TÓPICO OFICIAL DO FX-2: GRIPEN NG

[MARCOS RIBEIRO]

gaitero escreveu:
Da mesma forma a diferença de velocidade, 2400 X 1700, que impedia os F-5 de perseguirem e tambem de se distânciar dos F-15, muito bem treinados por sinal.....
Então estes descobriram que ao se sentirem acuados existia ai uma carta na manga, acelerar e subir.

Bem pelo que sei o F-5EM chega a mach 1.7 ou seja mais que 2000km/h ou o certo seria 1700 km/h máximo?????

[Carlos Mathias]

F-5M com 2 Derby + 2 P-IV + Tanque e etc voando a 2000Km/h????

Pô , esse F-5M é o cão mesmo hein!?

[G-LOC]

somente, o Rafale pode sofrer um reprojeto para chegar à níveis mais altos, ou perto, tendo seu RCS minorado, na tentativa da performance de RCS de um caça de 5ª geração

Prick, você as vezes se supera, por larga margem.

Nisso eu concordo com o Prick. Depois de lever um teco de um BVR todo caça de 4a geração se torna invisível e o Rafale tem muita facilidade neste quesito.

G-LOC

[Penguin]

http://www.fab.mil.br/portal/capa/index ... a_notimpol

Informe JB :: Leandro Mazzini

Troca-troca
Diante da iminente reforma ministerial que o presidente Lula vai fazer, o PMDB busca uma saída honrosa se não ganhar o Senado. Proporá Nelson Jobim para a Justiça, e Lula que se vire para botar Tarso Genro em algum lugar.

Preparativos
Se alguém desconfia da jogada, é só visitar mais o Restaurante Piantella. Na quarta à noite, Jobim jantou lá com ministros do Judiciário, em meio a cochichos.

Aldo reloaded
Há um movimento suprapartidário para alçar o deputado Aldo Rebelo ao Ministério da Defesa.

[orestespf]

http://www.fab.mil.br/portal/capa/index ... a_notimpol

Informe JB :: Leandro Mazzini

Troca-troca
Diante da iminente reforma ministerial que o presidente Lula vai fazer, o PMDB busca uma saída honrosa se não ganhar o Senado. Proporá Nelson Jobim para a Justiça, e Lula que se vire para botar Tarso Genro em algum lugar.

Preparativos
Se alguém desconfia da jogada, é só visitar mais o Restaurante Piantella. Na quarta à noite, Jobim jantou lá com ministros do Judiciário, em meio a cochichos.

Aldo reloaded
Há um movimento suprapartidário para alçar o deputado Aldo Rebelo ao Ministério da Defesa.

Este jornalista foi meu aluno, nos meus tempos iniciais de magistério quando dava aulas em cursinhos. Anos depois nos encontramos em JF e dividimos moradia antes de me mudar em definitivo. Muito recentemente nos falamos em um momento delicado devido a perda de uma velha senhora amiga nossa. É uma grande pessoa, merece este espaço, sabe o que rola no meio político, mas não está totalmente afinado com os termos técnicos de defesa, onde busca mais informações e conhecimento. Sobre os tais boatos ele sabe o que fala, mesmo que eu não goste da notícia.


Abração,

Orestes

[PRick]

Mapinguari

TYPHOON e o SU-35 desclassificados:

- O Typhoon, segundo o consórcio europeu é definido como caçador, assim como o F-22, mas não tem a mesma capacidade multifunção, como é o rafale e os outros participantes do FX-2.

O Su-35 Foi descrito pela FAB como pesadelo logístico, e por isto foi desclassificado antes da shortlist.

- Sobre a contrução de uma unidade da GE no Brasil, isto representaria um avanço enorme, e sem duvida acabaria com qualquer dúvida quanto a espolha pelo gripen....

O atual governo já tentou isso, para dar suporte a Embraer, a resposta foi negativa, do tipo: vocês não podem ter esse tipo de fábrica, não estão preparados.

- Este ponto é primordial quando analizamos os canditados, se por um lado a Suécia ó vende o gripen para amigos norte americanos, a França, temo rabo preso com eles, e com toda certeza os franceses não venderiam o Rafale, se os EUA não quisessem.

A questão não é querer, e sim poder, os Suecos não podem vender o que não dispõe, os franceses podem vender, porque dispõe. Se eles vão querer vender ou não é outro galho. No entanto, a mesm coisa vale para a tecnologia, os suecos não podem vender o que não dispõe, mesmo querendo.

[ ]´s

abraço.

[Flávio Rocha Vieira]

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Informe JB :: Leandro Mazzini

Troca-troca
Diante da iminente reforma ministerial que o presidente Lula vai fazer, o PMDB busca uma saída honrosa se não ganhar o Senado. Proporá Nelson Jobim para a Justiça, e Lula que se vire para botar Tarso Genro em algum lugar.

Preparativos
Se alguém desconfia da jogada, é só visitar mais o Restaurante Piantella. Na quarta à noite, Jobim jantou lá com ministros do Judiciário, em meio a cochichos.

Aldo reloaded
Há um movimento suprapartidário para alçar o deputado Aldo Rebelo ao Ministério da Defesa.

Este jornalista foi meu aluno, nos meus tempos iniciais de magistério quando dava aulas em cursinhos. Anos depois nos encontramos em JF e dividimos moradia antes de me mudar em definitivo. Muito recentemente nos falamos em um momento delicado devido a perda de uma velha senhora amiga nossa. É uma grande pessoa, merece este espaço, sabe o que rola no meio político, mas não está totalmente afinado com os termos técnicos de defesa, onde busca mais informações e conhecimento. Sobre os tais boatos ele sabe o que fala, mesmo que eu não goste da notícia.


Abração,

Orestes

Eu também não Professor.

Um fraternal abraço,

[PRick]

Fontoura,

É a realidade que indica isso, menos plataformas produzidas, turbinas mais potentes gastam mais combustível, carga alares maiores e cabides duplos, tudo indica maior gasto de combustível, e como isso tem fator predominante no custo da hora de vôo, custo maior.

Prick, a carga alar do Gripen NG é a mesma do Gripen C.
O motor F414G tem 25% mais potência, mas é mais leva, 20% mais barato do que o RM12 (informação de Bob Kemp) e consome 3 a 4% menos do que o F404. A informação é da GE:

"The new engine has increased thrust, an improved thrust-to-weight ratio of 9:1 and a 3- to 4-percent cruise-specific fuel consumption improvement over the F404-GE-400 engine".
Informação de vendedor, quem quiser que acredite, não estou falando em consumo teórico em bancada, mas em consumo de turbina instalado, num caça que é 20% mais pesado que o anterior, mesmo que turbina em bancada seja mais economica, em uso, tendo o Gripen a mesma carga, alar, quer dizer é a turbina que vai segurar o tranco, como no caso dos F-16, em que o peso de decolagem foi sendo aumentado, a custas da turbinas mais potentes, o que se revelou ruim em alguns aspectos do envelope de voo.

Autorização para integrar? Estou falando em autorização para comprar o caça, se os EUA disserem não, não tem GRIPEN, qualquer um que seja.

E o que faz você imaginar que os EUA vetariam a venda do Gripen ao Brasil, se desde o F-X1 ele já está liberado? Por causa do motor? A GE tem interesses e uma unidade (CELMA) no Brasil, esqueceu? Não há nada no caça que seja fundamental para a FAB que dependa de autorização americana. O radar é sueco, o software é sueco, a maior parte dos sensores e aviônicos é de origem sueca, européia, israelense ou sul-africana. Os equipamentos como os computadores de bordo são COTS (Commercial Off-the-shelf). Na verdade, os processadores usados nos computadores de bordo são PowerPC, iguais aos usados nos Macintoshes vendidos em várias parte do mundo. Aliás, são os mesmos processadores usados no SICONTA MK2. Além do motor F414 (que aliás, tem tanta tecnologia sueca que, hoje, a Volvo poderia até embargar a venda deles a um país que a Suécia não queira que receba esses motores... ).
O HUD da Kaiser? Por que vetariam? O sistema de controle Fly-By-wire é americano (Honeywell), mas o software dele é sueco. O EMB190 também usa Fly-By-wire americano, com software da Embraer. Qual é a dificuldade? Só falta o APU, da Hughes. Também este, porque os EUA vetariam? Desculpe, Prick. Concordo que, apesar de não confiar nos franceses como parceiros e de achar o Rafale excessivamente caro para nós, ele é uma ótima opção para a FAB. Mas não fico por aí, desqualificando o Rafale, chamando-o de ceguinho ou Mr. Maggoo, por aí... Na verdade, acho o radar dele ótimo, PESA ou AESA.
Vou alinhar apenas um motivo, o F-18E está na parada, porque os EUA iriam ajudar um concorrente, se eles estivessem fora, tudo bem, mas estão dentro. Aqui não se trata de formular conjecturas, mas de ver a realidade, os EUA negam venda, e não querem repasse de tecnologia em área sensíveis, como a de turbinas, a G&E comprou a CELMA e ela virou uma revisora de turbinas, e não quiseram instalar uma fábrica de turbinas por aqui, por sinal, o governo dos EUA não deixou, e não deixará enquanto sua política não mudar. E estamos falando de área militar, e não venda de material civil.

Que a SAAB feche uma venda de caças para a Venezuela, nada feito, não vão vender NADA, ESSA É A REALIDADE. Já a Dassault pode vender Rafales para quem quiser, desde que, o GOVERNO DA FRANÇA deixe. No caso da Suecia, é DESDE QUE OS GOVERNOS DA SUECIA E USA deixem.

Pois tenho dúvidas de que, mesmo para a Venezuela, os franceses venderiam Rafale, se os EUA não quisessem. E aqui não falo nem de componentes, mas de política. A França já aderiu a embargos antes, os argentinos que o digam

A questão não é querer, mas poder, a França pode, basta querer, a Suecia não pode, e não adianta querer, precisa de permissão de terceiros. Embargos são outros problemas, para se livrar deles só construindo localmente.

Cada vez mais o pessoal da SUCAM, parece o pessoal RUSSÓFILO em suas assertivas, não adianta vocês acreditarem em propagandas, a realidade não é propaganda, cansei de dizer isso aqui, NÃO EXISTEM CONDIÇÕES GEOPOLÍTCAS PARA COMPRA DE ARMAMENTO RUSSO SENSÍVEL PELO BRASIL, mostrei todas a variáveis, os comprometimentos, as falas do NJ e depois o MU, apontando em outra direção, recebi como resposta ataques ao NJ, a ISTO É e desqualificação das entrevistas dos mesmo, no final, o miava, bebia leita, parecia gato, ERA GATO! E ainda ficaram surpresos.

Mas eu também sempre apontei para as impossibilidades de a FAB vir a operar avião russo. Só que, ao contrário de você, não desqualificava o avião em si, mas o que ele representaria de dificuldades e problemas, se operado pela FAB.
Eu sempre disse que o SU-35 era meu segundo preferido, agora, isso nem de perto quer dizer que não tem defeitos ou problemas, meu primeito escolhido tem defeitos, nunca disse que se trata de uma plataforma perfeita. Armas, como qualquer produto, tem seus defeitos.

Agora, quando o TYPHOON e o SU-35 são desclassificados, a decisão é política, quando o Rafale perde é técnica. Cada um faz a piada que quer, vê a realidade que quer. Mas a realidade é essa, o suprasumo segundo alguns, estão fora, nem na final chegaram, olha, é uma porrada e tanto para os caças. Ainda mais diante da crise internacional, duvido que o consórcio europeu compre todos o Typhoon prometidos, e com o petrólero em queda livre, o SU-35BM está vendo nuvens negras no horizonte.

Você sabe que não há como dizer com 100% de certeza de que a desqualificação do Typhhon e do Su35 foi política. Para mim, pode ter sido técnica, uma vez que, até onde sei, eles não responderam a contento o RFI da FAB. Além disso, o MU estava - emblematicamente, diga-se de passagem - viajando para a Rússia, e a definição da Short-list não foi submetida ao CND e, por isso, a princípio isso demonstra que foi definida sem influência política. Concordo que, para os dois caças, sua desqualificação no F-X2 representa uma porrada. Mas isso não os torna ruins por isso. Apenas não eram, na concepção da FAB, os mais adequados.
Agora é um novo momento. Temos os finalistas e todos os três estão no mesmo nível, tecnicamente falando. Embora, como disse o Orestes em outro post, as suas fichas técnicas pareçam mostrar que não. Que vença o que a FAb considerar o melhor para ela e para o Brasil, é o que eu espero.

Mas quem disse que eu tenho certeza?! O que não aceito é falar: se um caça foi preterido, a decisão foi técnica, se o outro foi preterido foi política, sempre disse: não dá para afirmar qualidades de caças, por terem sido vencedores ou perdedores de concorrência internacional.

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[Penguin]

Edição 15 - Maio de 2008 | 06/05/2008 - 05:55
Excelência turbinada
http://epocanegocios.globo.com/Revista/ ... INADA.html

Talvez você não saiba, mas em Petrópolis, região serrana do Rio de janeiro, há uma empresa responsável pela manutenção de motores da frota mundial de aviões. A GE Celma não é, porém, uma oficina comum. Trata-se da maior exportadora de serviços do Brasil

por Gustavo Poloni, de Petrópolis
Fotos Beto Riginik
Edição de Imagens Marcelo Biscola

ESPECIAIS
Leia a íntegra da entrevista com Marcelo Soares, presidente da Celma

Tenho pavor de viajar de avião. Durante a decolagem e o pouso, minha mão não pára de suar. É uma fobia inexplicável: jamais conheci alguém que tenha se envolvido num acidente aéreo. E (tóc-tóc-tóc) nem sequer uma turbulência mais forte lembro de ter enfrentado. Por ironia, recebi a tarefa de conhecer uma empresa cujo negócio é única e exclusivamente cuidar de uma das partes mais críticas - senão a mais crítica - de uma aeronave: a turbina. Depois de mais um vôo sobressaltado na ponte aérea Rio-São Paulo, segui de carro até Petrópolis, cidade serrana fundada em 1843 por Dom Pedro II para receber a família imperial portuguesa. É onde fica a sede da GE Celma. Desconhecida fora da indústria, a empresa é considerada a maior e mais importante oficina de motores de avião do Brasil. Em 2007, ela recebeu do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior o título de maior exportadora de serviços do país. Cerca de 95% de sua receita de US$ 700 milhões vêm de países como Estados Unidos, Chile e Holanda - deixando para trás outra gigante do país, a Petrobras. A importância da Celma é tão grande que ela será a primeira companhia do grupo americano GE na América Latina a faturar mais de US$ 1 bilhão ao ano.

A Celma é parte de uma rede mundial de oficinas de turbinas da GE Aviação. A maior delas fica em Cincinnati, nos Estados Unidos, sede do grupo. As outras podem ser encontradas em cinco países, entre eles Escócia e Malásia. Ao longo de mais de 50 anos, o grupo já revisou 100 mil motores. Só em Petrópolis passaram 7 mil, 250 no ano passado. Entre as oficinas fora de solo americano, a Celma é a segunda maior. Seus principais clientes são companhias aéreas (Southwest, Continental, US Airways, KLM, LAN, Gol e TAM) e transportadoras de carga com grandes frotas, como a Atlas Air e a FedEx. O sucesso da empresa deve-se a um fator importante quando se pensa em consertar uma turbina: o tempo. Quanto mais um motor ficar parado por causa da manutenção, mais prejuízo ele traz para as empresas. "Nossa revisão não leva mais de dois meses", diz Marcelo Soares, presidente da empresa. Pode parecer muito, mas não é: "Alguns dos nossos concorrentes não conseguem realizar o mesmo serviço em menos de 100 dias".


A fama de rapidez e eficiência da Celma ganhou o mundo. A empresa já recebeu turbinas de lugares longínquos, como Turquia e Lituânia. Hoje, a maior parte vem dos Estados Unidos. Os motores desembarcam no Brasil em Campinas, interior de São Paulo, a 545 quilômetros de distância da sede. Por que tão longe? O aeroporto de Viracopos opera o maior número de vôos de carga do país. De lá, seguem de caminhão para Petrópolis, numa viagem que dura meio dia. Quando chegam à Celma, as turbinas são levadas para a oficina, um galpão de 32 mil metros quadrados onde 300 funcionários trabalham sem parar em três turnos. É ali que tem início a maratona da revisão. Uma turbina é desmontada em dois dias e, aos poucos, suas 10 mil peças (o motor de um carro tem quatro vezes menos) são identificadas - elas têm um número de série e um segundo número, como se fosse um documento de identidade. São dezenas de lâminas de quase 2 metros de comprimento, carcaças tão grandes capazes de acomodar um boi e milhares de parafusos e porcas. Apesar da quantidade de peças e de pessoas trabalhando, a oficina é organizada. Nas paredes, nada de pôsteres de mulheres nuas ou manchas de graxa. O local é tão limpo que, dizem, daria para almoçar no chão. A preocupação tem motivo: uma sujeira - por menor que seja - dentro de um motor pode causar um acidente fatal.

Além de tempo, revisar uma turbina exige muito dinheiro. A conta final do serviço pode chegar a US$ 3 milhões. É um quinto do valor de um motor novo. O preço é elevado porque o trabalho é dividido em oito etapas (veja quadro na página 144), exige mão-de-obra altamente especializada e tecnologia de última geração. Um exemplo: para ajudar a limpar as peças que formam uma turbina, a Celma pagou R$ 2 milhões por duas máquinas de alta pressão, cujo jato d'água atinge 50 mil PSI. Equipamento parecido para uso doméstico tem apenas 1% dessa força. As vantagens dessas máquinas são inúmeras. A primeira é a eficiência. Por ser controladas por computadores, elas repetem um serviço à exaustão. Sem falar que esses equipamentos vão substituir, aos poucos, o atual processo de limpeza química, deixando de poluir o meio ambiente. A preocupação com a natureza é uma das bandeiras da Celma. Os produtos tóxicos usados na linha de produção são reciclados numa miniestação de tratamento instalada dentro da fábrica. "Gastamos até US$ 1 milhão por ano em assuntos relacionados ao meio ambiente", diz Soares. "Nada que sai daqui é poluente".

MESA DE RAIOS X
Outro processo que chama a atenção é o de inspeção, que analisa o estado de conservação das peças do motor. Partes com a menor suspeita de problemas são submetidas a exames de ultra-sonografia e de raios X - os mesmos realizados para detectar doenças ou fraturas em pessoas e que custam os olhos da cara nos hospitais. Algumas peças passam mais de uma vez por esses exames. Assim como acontece nos melhores centros médicos, os funcionários que tentam encontrar trincas e desgastes nas chapas colocadas contra a luz usam um dosímetro de radiação pendurado no peito. A segurança dos funcionários é prioridade na Celma, que se orgulha do baixo índice de acidentes de trabalho. No ano passado, apenas seis pessoas foram afastadas por esse motivo, o que fez com que a empresa ganhasse, pelo terceiro ano consecutivo, o prêmio mundial de segurança da GE. Outro equipamento caríssimo está no setor de reparos. É uma máquina de corte e furação a laser, cuja vantagem é acelerar muito o processo de revisão. Um serviço que no passado demorava até 48 horas pode ser realizado em meros 30 minutos. O equipamento, único na América Latina, custa US$ 1 milhão.

Quando o motor finalmente sai da oficina tinindo depois de quase dois meses de trabalho, ele é novamente colocado na caçamba de um caminhão. Dessa vez, seu destino é um prédio ao lado do aeroporto do Galeão, no Rio. É lá que serão feitos os últimos testes para saber se a turbina está pronta para voltar a operar. Conhecido como GE Rio, o campo de provas lembra um bunker. O prédio é uma caixa de concreto cujas paredes medem 50 centímetros de largura e as portas de metal e lã de vidro, 40 centímetros. Assim que chega à GE Rio, a turbina recebe uma carenagem e é fixada numa estrutura que lembra a asa de um avião. Quando ela é ligada, ninguém entra na sala de testes sob o risco de ser sugado para dentro do motor. Os técnicos avaliam seu desempenho de uma sala que lembra remotamente uma cabine de avião. Dados críticos como potência e temperatura são registrados por um grande computador. Ao final do teste, o motor passa por um último exame inusitado: a boroscopia, um tipo de endoscopia. Um tubo flexível com uma câmera é colocado dentro do motor para ver se está tudo em ordem. Se for aprovado, ele estará pronto para funcionar por mais 25 mil horas ou cinco anos - o que vier antes. No ano passado, 320 testes foram realizados no local.

Esses processos são controlados com rigor pela GE. A desmontagem, a montagem e o teste dos motores são feitos com base num detalhado manual de instruções em inglês atualizado pelo menos duas vezes ao ano pela matriz da empresa. Talvez por isso, os mecânicos da oficina sempre se referem às partes que compõem a turbina pelo nome em inglês, como nuts e blades (porcas e lâminas). Outro exemplo de prática de gestão importada dos Estados Unidos está num programa conhecido como Six Sigma. Os funcionários da empresa são incentivados a encontrar soluções para problemas na linha de produção. Adílson José Oliveira chegou à Celma em 1976, quando tinha apenas 17 anos. Dezenove anos depois, foi destacado para reduzir o uso de gás argônio na fábrica. Depois de observar o processo durante dois anos, acabou com vazamentos, reformulou processos e implantou novas tecnologias. O resultado? Economia de US$ 237 mil ao ano - ou 25% do consumo. "Tivemos de mexer na companhia toda", diz Oliveira.

Instalada num terreno de 146 mil metros quadrados, a Celma é a maior empregadora de Petrópolis e a empresa dos sonhos da população local. Além de ser considerada um centro de excelência, ela é conhecida pelos altos salários (um mecânico pode ganhar R$ 8 mil por mês) e pelos pacotes de benefícios oferecidos aos funcionários. Quem quiser voltar à sala de aula conta com uma série de bolsas oferecidas pela Celma, que custeiam até 70% da mensalidade de cursos. Dos mil funcionários da Celma, 138 têm curso superior, 62 pós-graduação e 62 fizeram mestrado. Esse número deve aumentar nos próximos anos. Em 2007, 60 pessoas estavam inscritas em faculdades e outras 8 faziam MBA. Os outros benefícios oferecidos pela empresa são comuns, como alimentação e transporte. Com uma diferença importante: o preço. Na Celma, os funcionários pagam apenas R$ 6,53 por mês para se alimentar. É isso mesmo, por mês. E não pense que a comida é ruim. Para ir e voltar da fábrica, a empresa oferece ônibus com ar condicionado (conhecido como "frescão", no Rio) por R$ 5 mensais. É o que se gasta em condução num único dia em cidades como São Paulo. Todos os funcionários da Celma têm planos de saúde e odontológico. E o que é melhor: auxílio medicamento, que reembolsa 80% dos gastos dos funcionários e de seus dependentes com remédios.

A Celma é a empresa dos sonhos da população de Petrópolis. Um mecânico da oficina pode ganhar R$ 8 mil

Com tantos atrativos, o departamento de RH da Celma não pára de receber currículos de pessoas interessadas em trabalhar na empresa. São em média dez novos candidatos por dia. Tristan Rossi foi um deles. Estudante do quarto ano de engenharia, ele entrou para o processo de seleção da Celma no início de 2007. Foi aprovado e começou a fazer estágio na área de engenharia de turbinas em troca de R$ 800 mensais. Era quase o dobro do que ganhava antes. Pouco mais de um ano depois, já foi contratado. Em março, passou a ser assistente de engenheiro e hoje ganha um salário de R$ 2,7 mil. É um bom ordenado para um garoto de 22 anos que ainda mora com os pais, em Petrópolis. "Sempre quis trabalhar na Celma", diz Rossi. "Em qual empresa teria a chance de crescer no emprego antes mesmo de estar formado?", pergunta. Se por um lado a empresa recebe uma enxurrada de CVs de gente atrás de uma oportunidade, por outro quase não perde profissionais. Em 2007, apenas um engenheiro pediu para sair. Isso faz com que a Celma resgate um valor perdido em muitas companhias em tempos de competição acirrada: a carreira.

Tome como exemplo o presidente, Marcelo Soares, de 50 anos. Ele chegou à Celma em 1981 como estagiário no setor de reparos. Aos poucos, foi ganhando a confiança de seus chefes e assumiu cargos nas áreas de engenharia, produção e planejamento. Em 1998, foi nomeado diretor técnico e, três anos depois, presidente. "Ainda tenho a motivação dos tempos de estagiário", diz ele. Boa-praça, usa até hoje o crachá dos tempos de estagiário pendurado no pescoço. Soares conhece todo mundo na empresa e anda pelos corredores brincando com os funcionários (os alvos preferidos de suas piadas naquele momento eram os torcedores do Botafogo, que havia acabado de perder o título da Taça Guanabara para seu time de coração, o Flamengo) e chama todos pelo apelido. No alto escalão da Celma, casos como o de Marcelo Soares não são exceção. São regra. Mais de 80% dos diretores começaram na empresa como estagiários. O tempo médio de casa dos funcionários é de 12 anos. Famílias inteiras dedicam a vida profissional à empresa. Um exemplo são os Hutters. O patriarca da família, Affonso, começou na Celma em 1959, quando tinha 21 anos. Ficou até 2004. Hoje, seu filho Luiz Alberto e três netos (André, Luiz Felipe e Thiago) também fazem manutenção de turbinas na empresa. "Não penso em sair da Celma por nada", diz André.

POR DENTRO DA GE CELMA
Conheça a maior e mais importante oficina de turbinas do Brasil
SEDE>>> Petrópolis, no Rio de Janeiro FUNDAÇÃO>>> 1951, como fabricante de ventiladores. Passou a revisar turbinas de aviões em 1957, quando foi comprada pela antiga Panair do Brasil FATURAMENTO EM 2007>>> US$ 700 milhões LUCRO EM 2007>>> US$ 86 milhões FUNCIONÁRIOS>>> 1,6 mil, sendo que 600 são terceirizados NÚMERO DE TURBINAS REVISADAS EM 2007>>> 250 TIPOS DE TURBINAS>>> CFM56 (usadas em aviões 737, como os da ponte aérea) e CF6 (usadas em jatos 767, para viagens longas) PRINCIPAIS CLIENTES>>> Southwest, FedEx, Continental, US Airways, Atlas Air, KLM, LAN, Gol e TAM DIFERENCIAL>>> Completa a revisão em 60 dias (seus concorrentes levam até 100)

BUROCRACIA ESTATAL

Fundada em 1951 pela família Rocha Miranda, a Celma nem sempre foi uma oficina de turbinas. Nos seis primeiros anos, produzia ventiladores e peças de carro. Sua vocação só mudou quando a Panair do Brasil, companhia aérea fundada em 1930 e uma das pioneiras do mercado de aviação no país, comprou a fábrica para transformá-la em seu centro de manutenção de motores. A Panair dominava o mercado brasileiro quando um despacho do dia 10 de fevereiro de 1965, assinado pelo ex-ministro da Aeronáutica, Eduardo Gomes, cassou seu certificado de operação. A justificativa era de que a companhia devia dinheiro aos seus fornecedores e à União. O fim das atividades da Panair teve conseqüências desastrosas na Celma. Do dia para a noite, a empresa parou de receber turbinas. Sem ter o que fazer, os funcionários passaram a consertar automóveis. Durante 15 dias, fizeram trabalhos de funilaria e mecânica. Num sábado de carnaval, o ministro Gomes (que tinha uma casa de férias em Petrópolis) foi conhecer a Celma. Ficou tão impressionado que decidiu ali mesmo: a empresa se incorporaria à Força Aérea Brasileira (FAB) e seguiria funcionando como uma oficina de turbinas.

Diferentemente de outras estatais, a Celma prosperou no período em que foi controlada pelo governo. A empresa revisava turbinas de várias fabricantes, houve investimento e treinamento de pessoas. Uma época de ouro. Do ponto de vista técnico, a FAB era um parceiro ideal porque entendia o mercado. Mas a empresa padecia de um mal que quase condenou à falência outras estatais: a burocracia. Foram necessários mais de 20 anos para que o governo percebesse que a Celma seria uma empresa mais eficiente nas mãos da iniciativa privada. Quando a ficha caiu, em 1991, ela foi colocada no processo de privatização de estatais iniciado pelo ex-presidente Fernando Collor de Mello. Foi a segunda a ser arrematada de um pacote que incluía gigantes como a CSN e a Embraer. A Celma foi comprada por um consórcio formado pela americana GE, os bancos Safra e Boavista e a construtora Andrade Gutierrez. Cinco anos depois, a GE comprou a Celma de seus sócios. Especula-se que a gigante americana tenha desembolsado US$ 150 milhões pela empresa.

QUEBRA-CABEÇA Uma turbina é composta por 10 mil peças, sua revisão demora 60 dias e custa até US$ 3 milhões. Em 2007, 250 turbinas passaram pela Celma

O número de revisões só aumentava até que uma nova crise aérea entrou no caminho da empresa. Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 derrubaram a indústria da aviação. Com medo, as pessoas deixaram de voar. Criou-se um círculo vicioso: se a companhia aérea não usava o avião, dava menos manutenção. Se dava menos manutenção, as empresas que prestavam esse tipo de serviço sofriam as conseqüências. Com a Celma não foi diferente. Negócios foram vendidos ou fechados e a empresa deixou de revisar motores de aviões militares ou fabricados por empresas que não a GE. Nos 18 meses que se seguiram aos atentados, a empresa cortou 75% dos funcionários. Para piorar, uma tempestade de verão quase jogou a última pá de cal na cova da Celma. Num sábado de manhã, o morro atrás da empresa cedeu e a lama destruiu o que encontrou pela frente. O trabalho de limpeza foi feito por 200 funcionários, que se ofereceram espontaneamente. Eles entenderam que aquilo poderia acabar de vez com a empresa. Na segunda-feira, a Celma já estava operando normalmente. "Isso passou uma mensagem muito clara", diz Soares. "Somos imbatíveis".

A Celma foi comprada por US$ 150 milhões no processo de privatização iniciado pelo ex-presidente Collor
Por ironia, a oficina de turbinas controlada por uma multinacional americana brilha na cidade onde morou outro ícone da aviação: Alberto Santos Dumont. Nascido na fazenda Cabangu, Minas Gerais, ele mudou-se para Petrópolis em 1918. Fã declarado do inventor (tem oito biografias em sua sala e modelos de seus aviões), Soares pendurou nas paredes do escritório seis quadros com o título: "Curiosidades Importantes Sobre o 14 Bis". Faz questão de mostrá-los a todos os executivos estrangeiros que visitam a Celma. O texto, escrito em português e inglês, defende que o brasileiro é o verdadeiro pai da aviação. Para sustentar a tese, conta que os testes de Santos Dumont foram realizados em público, com farta cobertura da imprensa e artigos publicados pela sociedade científica da época. Já as tentativas dos irmãos Wright (tidos como os criadores do avião) tiveram poucas testemunhas e quase nenhuma repercussão na mídia - o projeto era cercado de cuidados porque seria vendido para o governo dos Estados Unidos. Para completar, diz que o 14 Bis decolava pelos seus próprios meios. Já o invento dos irmãos Wright (repare que ele não usa a palavra avião) tinha de ser catapultado no ar. "Se não consigo convencê-los, pelo menos confundo a cabeça deles", diz Soares.

Com o turismo em alta, o céu parece ser novamente de brigadeiro para a Celma. Até 2011, a empresa espera dobrar a produção para 500 turbinas ao ano. Para isso, vai precisar de mão-de-obra. A oficina tem uma parceria com o Senai para preparar futuros mecânicos aeronáuticos. Só no ano passado, ela investiu R$ 1 milhão em treinamento. "O que diferencia a Celma não é a qualidade de seu serviço", diz Soares. "É a qualidade de seus funcionários". A oficina prepara-se também para montar turbinas no Brasil. A idéia ganhou força em 2006, quando a GE repassou à Celma a tarefa de montar um terço dos motores que são vendidos pela empresa americana. O negócio ainda é pequeno, rende apenas R$ 10 milhões por ano. Mas a expectativa é de que esse número seja multiplicado por dez em pouco tempo. Depois de três dias mergulhado no mundo de manutenção de turbinas, embarquei para São Paulo. Pela primeira vez em muitos anos, minha mão não suou durante o vôo.

[Penguin]

Edição 15 - Maio de 2008 | 06/05/2008 - 15:25

Leia a íntegra da entrevista com Marcelo Soares, presidente da Celma

Por Gustavo Poloni

Época NEGÓCIOS - Como surgiu a Celma?
Marcelo Soares - A Celma surgiu em 1951 como uma empresa familiar. Fabricava ventiladores, peças de automóvel. Em 1957, foi comprada pela PanAir do Brasil para ser a oficina de revisão de turbinas da empresa. Foi aí que começou a nossa história no setor aeronáutico. Começaram a implamentação de equipamentos, de banco de provas. Houve um avanço grande na área de aviação a partir de 1957.
EN - Quais eram os primeiros motores que a Celma revisava?
MS - Eram motores de pistão, chamados de convencionais. Era tipicamente um motor a hélice e pistão. Mais tarde, vieram os jatos, os turbopans. Em 1965, a Força Aérea Brasileira (FAB) assumiu o controla da Celma por causa do processo de falência da PanAir. Foi assim até 1991. Esse período da FAB também foi um período rico, de expansão da empresa e construção de novos prédios. Aumentamos o quadro de funcionários, os tipos de serviços que prestávamos. Houve bastante investimento, contratação, treinamento, implantação de novas linhas de produtos.

EN - Quando alguém pensa em estatal, pensa exatamente o contrário, em estruturas antiquadas. Não foi o caso aqui?
MS - Não chamaria de antiquada. Como numa estatal, você tinha esse processo burocrático mais complicado. A hierarquia é diferente, os processos são diferentes. Numa empresa de prestação de serviços, que requer agilidade, isso é meio incompatível. Aí que está a diferente. Do ponto de vista técnico, a FAB, que é ligada à aviação, entendia o padrão que era necessário para continuar no mercado. Do ponto de vista técnico, a FAB trouxe boas contribuições para fazer a Celma crescer. Já do ponto de vista gerencial, existiam as amarras que são encontradas nas empresas públicas. No ramo de serviços, a agilidade é fundamental.

EN - Naquela época eram reparados quanto motores?
MS - Eram produtos diferentes. Eram turbinas menores, turbinas da aviação comercial, turbinas da aviação militar, turbinas a hélice pequenas, turbinas para aviões comerciais maiores. Era uma mistura muito grande. Lembro-me que a gente chegou a produzir, ainda na época da estatal, entre 200 e 300 turbinas ao ano. Mas eram produtos diferentes, não são números comparáveis.

EN - Era mais fácil revisar?
MS - Os motores eram menores, menos complexos, menos sofisticados - até por causa da idade. Hoje, não. Hoje a gente está falando de turbinas grandes, equipamentos sofisticadíssimos, complexos.

EN - Quando a Celma foi privatizada?
MS - Em 1991, naquele esforço de privatização do governo, a Celma foi uma das primeiras empresas a ser privatizada. Era na época do Collor. Se não me engano, a empresa foi a segunda a ser privatizada. O processo incluía grandes empresas, como Telebrás, CSN, Embraer, Usiminas. Eram várias empresas de grande porte. Naquela oportunidade, a GE comprou uma participação dentro de um grupo controlador, formado pelo Banco Safra, o Banco Boavista, Andrade Gutierrez e a GE. Esse grupo detinha 70, 75% do controle acionário da empresa. Se não me engano, a GE tinha uma fatia de 10% dentro disso.

EN - Por que só 10%?
MS - Porque o modelo de privatização não permitia que uma empresa estrangeira comprasse o controle acionário de uma estatal. Isso era válido por cinco anos. Exatamente ao final desse período a GE comprou a participação dos parceiros e assumiu o controle integral da GE Celma.

EN - E a empresa continuou crescendo?
MS - Continuamos a crescer, mas num ritmo mais acelerado. A diferença é que tínhamos no comando da empresa a GE Aviação, que é uma empresa importante do ramo, que desenvolve tecnologia, que produz turbinas, fazia manutenção. Enfim, gente do ramo. Em todas as etapas a empresa cresceu: PanAir, estatal e GE. Como parte desse crescimento, compramos a oficina da Varig no Rio de Janeiro em 1998. Passamos a ter duas empresas: GE Celma e GE Varig.

EN - Por que a empresa investiu em outra oficina?
MS - Para aumentar a capacidade de produção. Começamos a fazer investimentos pesados na GE Varig. Investimento em layout, em equipamentos, em processos. Até os atentados de setembro de 2001 que derrubaram a indústria da aviação no mundo inteiro. As pessoas pararam de voar a trabalho, pararam de voar a serviço. Se a companhia aérea não usa o avião, dá menos manutenção. Se dá menos manutenção, as empresas que prestam esse tipo de serviço sofrem as conseqüências. É natural. Passamos por uma crise profunda. Na época, tínhamos quase 1,9 mil funcionários.

EN - Mais do que a empresa tem hoje.
MS - Mas hoje tem um detalhe: naquela época, quase o mercado todo era do quadro de funcionários da empresa. Todo mundo era GE. Em 18 meses, reduzimos o quadro para 500 funcionários, um desastre para a cidade, porque a empresa é a maior da cidade. Resolvemos parar de fazer alguns produtos, vendemos alguns negócios. Na verdade, aproveitamos a crise para repensar a empresa para depois da crise. Nossa prioridade era sobreviver para tentar sair da crise mais fortes. Foi um processo duro, mas conduzido com muita ética, com muita transparência.

EN - Quando o senhor assumiu a presidência da empresa?
MS - No dia 27 de setembro de 2001. No mês que começou a crise da aviação assumi no lugar do Alexandre Silva, que virou o presidente da GE para a América do Sul. Aproveitamos a crise para sobreviver e repensar a empresa dali para frente. Vendemos, transferimos ou simplesmente paramos linhas de negócios de motores não GE.

EN - Até então a empresa fazia de tudo?
MS - Isso. Revisávamos motor não GE, motor GE e motores da aviação civil e militar. Resolvemos focar 100% do nosso esforço em motores GE da aviação comercial de grande porte. Era o que daria longevidade para a empresa. Essa crise durou 2 ou 3 anos, foi um momento difícil e aprendemos muitas coisas. O grupo ficou mais forte, mais unido. E aconteceu o fato que ilustra bem a questão da paixão e do engajamento dos funcionários com as coisas da empresa. Em 2002, concluímos que não havia serviço para encher as oficinas da GE Celma e da GE Varig. Por diversos motivos, a gente resolveu consolidar as duas numa empresa só. Optamos por Petrópolis. A oficina aqui era maior, era uma propriedade nossa. Ao passo que no Rio a gente estava operando numa área da Infraero. A maioria dos funcionários era de Petrópolis, a nossa história estava aqui. A oficina do Rio era mais ou menos um terço da área que tínhamos aqui em Petrópolis. Por todos esses motivos resolvemos mudar tudo para Petrópolis. Começamos a preparar tudo aqui para trazer os equipamentos. A gente precisava fazer isso rápido, quanto mais tempo a gente demorasse para fazer essa consolidação os custos iam continuar ocorrendo. No dia 11 de janeiro de 2003 a empresa estava pronta para começar a mudança. Mas caiu uma tempestade em Petrópolis, inundou a cidade, houve um monte de deslizamentos de terra, pessoas ficaram sem casa, a cidade ficou sem água, luz, telefone. Foi uma daquelas tragédias de verão. Estava indo para Cabo Frio de férias quando o gerente me ligou e disse que era melhor eu dar um pulo na Celma porque a lama ia nos atrapalhar um pouco. Petrópolis estava intransitável, cheguei aqui de moto fazendo trilha pelas ruas da cidade. Quando entrei na Celma o quadro era desolador: equipamentos alagados, tudo cheio de lama, não tinha luz, não tinha água, não tinha computador, não tinha telefone. E a gente não podia perder ajuda para ninguém, os bombeiros, a defesa civil e os hospitais estavam ajudando os moradores da cidade. O morro atrás da empresa desceu e a lama veio lavando a empresa com galhos. Eram 6h30 da manhã. Às 9h00 da manhã apareceram do nada, sem a gente chamar, em torno de 200 funcionários que começaram a limpar tudo. Ninguém perguntou se ia ganhar hora extra, ninguém perguntou se ia ter almoço, ninguém falou de recompensa. Todo mundou entendeu o seguinte: era o que faltava para acabar de vez com a empresa.

EN - O senhor chegou a temer pelo fim da empresa?
MS - Não por causa disso, mas ia prejudicar o nosso plano de consolidação. No mínimo, ia gerar custo adicional e atrasar o processo. Todo mundo veio trabalhar: gerente, diretor, engenheiro, soldador, secretária, comprador. Tinha gente do escritório, da oficina. Todo mundo varrendo, secando, limpando. Isso foi durante o sábado e o domingo. Na segunda-feira, estávamos operando normalmente com os computadores ligados, telefones ligados, tinha luz. E isso com a ajuda dos funcionários. Isso passou uma mensagem muito clara para todos nós: somos realmente imbatíveis. Com um grupo daquele tudo era possível, não havia limite. Não havia barreira intransponível. Seguimos com o processo de consolidação, que ficou pronto em abril de 2003 (vai fazer agora cinco anos que a empresa está consolidada) e desde então a gente só fez crescer numa faixa entre 20 e 30% ao ano.

EN - Quanto a empresa faturava naquela época?
MS - Em 2003, faturamos alguma coisa em torno de US$ 150 milhões. Neste ano, vamos passar bem dos US$ 800 milhões. A Celma deve ser a primeira fábrica da GE na América Latina a faturar US$ 1 bilhão por ano. Em 2009 a gente deve entrar para o seleto grupo de empresas da GE que faturam US$ 1 bilhão. É um tamanho que te coloca num clube diferente.

EN - O que diferencia a Celma de outras empresas?
MS - O que diferencia a Celma das outras empresas é a equipe. São as pessoas. É o talento individual e o trabalho em equipe. Durante todos esses anos que fiz esse papel de líder, de gerente, de diretor, foram poucas as vezes que tive que enfrentar um problema de um profissional colocar seus interesses pessoais acima dos interesses da empresa. Não me lembro de ter de enfrentar uma situação desse tipo. O talento individual mais o engajamento de cada um e o espírito de equipe. Isso é o grande diferencial da empresa. A empresa tem outros diferenciais? Nesse ramo, a qualidade é importante, mas não é um diferencial. Quem não tem qualidade desaparece. É simples. Uma outra coisa que nós temos aqui na prestação de serviço é o cumprimento de prazos. Se você for na reunião de produção, que é diária, vai ver gente de todas as funções da empresa com representates capacitados para tomar decisão. Tá todo mundo opinando. Tem o cara da produção, da área de materiais, do financeiro. Todas as áreas estão representadas na reunião diária com cerca de 40 pessoas. Lá você vai ver o seguinte: o prazo é para ser cumprido. Isso é muito importante nesse negócio e é levado muito a sério. É importante para as companhias aéreas e para a GE. Para a GE por causa do ciclo de investimentos, custos e faturamento. Quanto mais rápido você termina o serviço, mais rápido você fatura. Do ponto de vista do cliente, é ter o seu ativo, que é caro, de volta o mais rápido possível e na data prometida. A companhia aérea vai se programar para usar aquela turbina sobressalente num avião que estão precisando dela. As grandes companhias aéreas têm pontos de troca de turbina em vários pontos do mundo. É uma operação com um nível de complexidade elevada e se você promete que a turbina vai estar em Dallas, Memphis, Nova York no dia 10 de abril, a companhia aérea vai se programar para isso, vai deslocar pessoas, vai mandar avião para lá. Se no dia 10 de abril a turbina não estiver lá, o avião vai parar, vai deixar de operar ou vão ter que repensar a malha para cobrir aquela falha.

EN - A empresa ganhou no ano passado o prêmio de maior exportadora de serviço do Brasil.
MS - Isso. Recebemos o prêmio de destaque do comércio exterior. Segundo pessoas do Ministério do Desenvolvimento e da Indústria e do Comércio, a Celma é disparado o maior exportador de serviços do Brasil. Isso é uma coisa incipiente no Brasil, a gente exporta muita matéria prima, commodity ou equipamentos, mas serviços ainda é uma coisa que está começando. O ministério fez questão de ressaltar a Celma.

EN - O clima é muito bom na Celma, as pessoas trabalham até de bermuda. É sempre assim?
MS - Só estou de calça e camisa porque não sabia como ia ser a entrevista. A regra aqui é manga curta, é calça jeans. As pessoas se vestem tranqüilamente. Sexta-feira é relax total: tênis, camiseta. Só dentro das linhas de produção as pessoas têm que usar os equipamentos de proteção. Disso a gente não abre mão. Temos um ambiente de trabalho muito colaborativo, alegre. Por outro lado, é um clima de cobrança. A gente não permite a menor farra. Isso aqui é um ambiente de trabalho e a gente preza pelos indicadores do negócio. Prazo, custos operacionais. A gente está sempre brigando para reduzir os custos, ganhar produtividade. Como qualquer outra empresa da GE, as métricas, os desafios são imensos. Você achou que foi bem o ano, o ano seguinte você tem que melhorar mais ainda. A melhoria é contínua.

EN - A Celma tem quantos clientes hoje?
MS - Ativos, cerca de 20. Mas tem um grupo de nove clientes que representa mais de 90% do faturamento total. É a Southwest, Fedex, Continental, US Airways, Gol, Atlas, KLM, TAM e Lan Chile. O nosso crescimento nos próximos anos vai ser em grande parte orgânico, com esses mesmos clientes. A imensa maioria desses clientes vai aumentar a produção daqui até 2011. Mas temos outras empresas na tela para trazer para cá. O grande aumento de produção vai ser orgânico com esses clientes.

EN - Qual é a vantagem da Celma em relação a outros centros de revisão e reparo de turbinas?
MS - Do ponto de vista do cliente, pesa muito a reputação, nossa qualidade, atendimento aos prazos e a parceria histórica que a gente estabeleceu. Ela vai além dos medidos mais concretos. Prazo, por exemplo, se mede concretamente. Mas a parceria vai além disso. É a presteza na resposta às demandas do cliente, a reação rápida ao pedido de mudança, a implantação de novas coisas para aumentar o leque de serviços prestados. É parceria mesmo. E evidentemente temos um custo mais baixo quando comparado a países da Europa ou os Estados Unidos. O que a gente vende na verdade é mão-de-obra. E a mão-de-obra aqui, pelos salários que se paga no país, é mais baixo do que na Europa e nos Estados Unidos. Ainda estamos tirando vantagem desse negócio. Dizem os especialistas que são bolhas. Então Cingapura já passou por essa bolha, hoje não é mais barato. Índia e China eram baratíssimos e agora não é tanto. E tem também a questão do prazo. Focaria nisso. Um dos diferenciais fortes da Celma é o prazo. Não é um diferencial, mas é uma coisa tão sólida que conquista a satisfação do cliente: cumprimento de prazo e qualidade.

EN - Quantos dias demora o processo?
MS - A revisão de uma turbina varia de 45 a 60 dias dependendo do modelo e do tipo de trabalho que vai ser feito.

EN - E os concorrentes?
MS - Não tenho uma informação concreta para te dar. Pelo menos os principais concorrentes a gente sabe que têm dificuldade de cumprir 70, 80 dias. E não é muito difícil ver concorrentes passar dos 100 dias. A Celma está entre as mais rápidas do mundo. Não dá para garantir que seja a mais rápida. E com desempenho consistente, que já é assim há anos. Isso tem a ver com essa reunião de produção que eu falei. O fato de termos pessoas com poder de decisão todo dia na reunião de produção discutindo turbina a turbina, uma a uma, todas as que estão aqui dentro, é um negócio que ajuda muito a gente a cumprir o prazo.

EN - Da onde veio a turbina mais longe que vocês revisaram?
MS - Nosso grande mercado é o mercado americano. Então as turbinas vêm de Dallas, Memphis, Houston, da Holanda, de Santiago, de Miami.

EN - Mas e um lugar estranho?
MS - No momento, não temos uma turbina que veio de um lugar estranho. Mas já tivemos da Lituânia, da Turquia.

EN - Até quando a família Rocha Miranda, que fundou a empresa, teve influência no negócio?
MS - A família Rocha Miranda teve poder aqui até 1965. Eles eram pessoas ligadas a indústrias e negócios, eram empreendedores. Não tenho grandes informações sobre eles. Até temos um projeto para chamar os herdeiros para mostrar a Celma hoje, para entender um pouco mais da história. A verdade é que perdemos o contato... Pessoalmente, não conheci nenhum Rocha Miranda. A gente preserva a história, mas as pessoas a gente não conhece.

EN - O negócio perfeito para ter a Celma não é ao lado de um aeroporto? Por que Petrópolis?
MS - Por motivos históricos. Começamos aqui como uma empresa familiar, viramos a Panair. A questão da localização não faz muita diferença. É lógico que se a gente estivesse próximo ao aeroporto, seríamos mais competitivos. A gente ia ganhar esse tempo de transporte. O fato é que compensamos essa distância, o fato de não estar ao lado de um aeroporto com o cumprimento rigoroso dos prazos de produção e a qualidade dos nossos serviços. Para o cliente isso não faz diferença e diria até o seguinte: tem até um charme em estar em Petrópolis.

EN - Por quê?
MS - O fato de você estar em Petrópolis te dá condição de desfrutar de uma cidade pequena, histórica, charmosa, próxima de um grande centro onde você tem todas as opções de um grande centro. O pessoal vem para cá e hoje eles usam hotéis instalados em casarões centenários. Tem aquele charme todo, estão no centro da cidade. Tem a catedral, pode caminhar até lá, de manhã ouve o sino da catedral. O bom índice de desenvolvimento humano também gera uma boa qualidade de vida das pessoas. As novas fábricas da GE são instaladas em lugares com um bom nível de Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). Aqui tem escolas técnicas, universidades.

EN - E por que as turbinas desembarcam em Campinas?
MS - Por disponibilidade de vôos de carga. Se o Rio melhorasse esse quesito, a gente mudaria os vôos tranqüilamente para o Rio. Aliás, é um anseio do governador Sérgio Cabral.

EN - Qual é a preocupação da Celma com as substâncias nocivas ao meio-ambiente usadas no processo de revisão das turbinas?
MS - A preocupação com o meio-ambiente, a saúde e a segurança dos funcionários é uma prioridade da GE no mundo inteiro. Aqui não é diferente. Fazemos o tratamento rigoroso de todo o nosso afluente sólido, líquido e gasoso antes de devolver isso para o meio-ambiente. Temos os lavadores de gás onde aplicável e o tratamento dos produtos químicos que usamos. Temos uma mini-indústria dentro da Celma 100% dedicada a isso. Eles têm seu próprio time, seu laboratório, para garantir 100% de proteção ao meio-ambiente.

EN - Nada do que sai daqui é poluente?
MS - Nada. Neste ano, a estimativa de gasto com assuntos relacionados à proteção ao meio-ambiente vai de US$ 500 mil a US$ 1 milhão de dólares. Pelo menos. Essa variação deve-se ao volume de produtos que são usados nos processos, energia elétrica, gente, manutenção. Uma das provas concretas disso é que estamos trocando o processo de limpeza química por jato d'água, que é muito menos poluente, é mais rápido e repetitivo, você consegue repetir o processo porque ele é computadorizado. Acabamos de fazer um investimento, compramos outra máquina de lavagem a jato que custa US$ 1 milhão. Será a segunda da nossa fábrica. É uma máquina que limpa as peças com uma pressão de 50 mil PSI. Além disso, tem a questão da saúde e da segurança do funcionário. A gente providencia todos os equipamentos de proteção individual de graça para nossos funcionários. E também damos o material de proteção coletiva, que é o plástico laranja em volta das cabines de solda. Ele é um filtro ultravioleta que protege quem está do lado de fora. No caso do soldador, ele é todo paramentado: usa luva, avental, máscara, tem um exaustor de gás dentro da cabine. É uma preocupação grande, a gente tem orgulho de ter uma quantidade mínima de acidentes e a imensa maioria deles com uma gravidade, porra, muito pequena. A gente vem ganhando prêmios nos últimos anos em excelência em saúde, segurança e meio-ambiente. No ano passado, ganhamos o prêmio de destaque das GEs da América Latina nesses quesitos.

EN - Qual é a influência da GE nos processos empregados na linha de produção da Celma?
MS - É impressionante na GE a padronização dos processos gerenciais dessa coisa de saúde, segurança, meio-ambiente, Six Sigma, os programas de integridade no mundo inteiro para todos os negócios. Hoje se um executivo sai daqui e vai trabalhar na GE de Cingapura ele vai encontrar, do ponto de vista institucional, as mesmas coisas que ele encontra aqui na Celma. A GE tem um alto nível de transferência de tecnologia para os países onde ela opera. Do ponto de vista das políticas corporativas, são absolutamente iguais em todo o mundo. A GE é líder no mundo em responsabilidade social corporativa, vou te mandar essa pesquisa. Do ponto de vista de cada negócio, como aviação, a gente também segue padrões internacionais da GE. Mas tropicalizamos alguma coisa para ganhar produtividade. Desde que isso signifique estar absolutamente dentro da regra do jogo e signifique ganho de produtividade.

EN - Mas tem que ter aprovação nos Estados Unidos?
MS - Nosso grau de independência para essa área que você pode usar sua criatividade é bastante elevado. Não posso colocar a culpa do nosso insucesso no chefe americano, que disse que não era para eu fazer tal coisa. Na maioria das vezes nem pergunto. Mas isso também tem uma história, a empresa tem muitos anos, o chefe lá conhece a equipe aqui. Tem um grau de confiança, um relacionamento de confiança que foi construído ao longo do tempo. Por exemplo: o processo de Kayzen (?) que hoje está montado na Celma é único na parte de aviação da GE no mundo inteiro. Do jeito que a gente faz aqui ninguém faz.

EN - Mas me conta antes um processo que foi importado da GE?
MS - Um processo importado foi o SixSigma. São grandes projetos que a gente aplica para ganhar qualidade e produtividade em processos complexos. Tem uma metodologia para você avaliar a situação, fazer uma métrica, estabelecer planos de melhoria, de acompanhamento até o encerramento do projeto. Isso foi uma coisa que a GE trouxe. Um exemplo: o índice de rejeição no reparo de um tipo de aerofólio de turbina. Rejeição é o seguinte: a peça foi soldada e trincou de novo, foi soldada e trincou de novo, foi soldada e trincou de novo. A gente aplicou o programa SixSigma nesse processo e conseguimos reduzir o índice de rejeição de 25% para 5%. Isso é um exemplo clássico. Outra coisa que a gente não tinha e que a GE trouxe foi o programa de Ética e Integridade e os processos de saúde, segurança e meio-ambiente.

EN - A Celma tem alguma empresa que serve como benchmark?
MS - Dentro do sistema GE, tem pelo menos duas oficinas que servem como bons exemplos de desempenho operacional. Uma é uma oficina da GE em Cingapura.

EN - Por que ela serve como exemplo?
MS - Desempenho global, redução de custos, disciplina operacional. É uma coisa bem oriental. E do ponto de vista da tecnologia e da qualidade, não tem uma em especial que diria que é um grande exemplo. Existem boas práticas entre uma e outra que você pega. Todas são ótimas oficinas, mas pegamos idéias pontuais delas para trazer para cá. Do ponto de vista de desempenho global, essa de Cingapura é um exemplo. Tem um sistema operacional fantástico, espírito de equipe.

EN - A Celma produz também produz peças?
MS - Não. No passado, a gente fazia isso, mas nunca foi o negócio principal e decidimos parar. Isso foi um pouco depois da crise, em 2003. Até então, fabricávamos carcaças, combustores. Hoje não produz nada.

EN - A Celma monta peças novas?
MS - Sim. Recebemos peças dos Estados Unidos e montamos um módulo que representa um terço da turbina CF6 e CF6-80, usadas nos Boeing 767. As peças vêm de fora, são montadas aqui e entregues em Cincinatti. Lá, a turbina toda é montada e entregue aos clientes. Isso não é exclusividade da Celma, é feita em outras oficinas GE no mundo. Começamos a fazer isso há 1,5 ano. É uma estratégia que abre um novo caminho. Se provar que tem capacidade para montar um motor aqui. Se der certo, pode começar a montar motores para uma empresa como a Embraer.

EN - A Celma já montou motores antes?
MS - Já. Na década de 80, montamo 80 motores de caças brasileiros. Mas era um projeto que tinha começo, meio e fim pré-estabelecidos. Atendemos ao pedido da FAB e o projeto acabou.

EN - E já tem alguma coisa acertada com a Embraer?
MS - Não. Ainda temos que provar que podemos fazer isso bem.

EN - E onde seria feita essa montagem?
MS - Se der certo a montagem, vamos ter que ampliar a área na Celma ou pensar num lugar fora daqui. Seria bom se fosse na Celma porque aqui temos uma cultura de aviação na cidade.

EN - E quanto movimentaria esse negócio?
MS - Hoje, faturamos US$ 10 milhões ao ano montando o terço da turbina CF6. Achamos que podemos multiplicar esse faturamento por 10 se fizermos mais coisas.

EN - Como o senhor começou na Celma?
MS - Comecei como estagiário em 1981. Trabalhava na área de reparo de peças. Fui assumindo posições gerenciais e liderança nas áreas de engenharia, produção, planejamento. Isso até assumir a diretoria técnica, em 1998. Daí, virei diretor-presidente em setembro de 2001.

EN - Passou por quantas áreas na empresa?
MS - Cresci na área de reparo de peças. Quando assumi a diretoria-técnica, passei a ter a responsabilidade pela área de motores e turbinas, de montagem e desmontagem, acessórios e reparos. Aí eu tinha toda a produção, responsável pelas três áreas (reparos, acessórios e turbinas).

EN - Qual foi a importância de ter passado por todas as áreas?
MS - Foi fundamental para entender a fundo os processos da empresa. Foi importante para entender as interrelações como o reparo afeta do desempenho da montagem dos motores e vice-versa. A importância da área técnica num negócio tão técnico quanto esse, cheio de particularidades, de treinamento, de controle, de cuidados na formação. Mais do que isso, aprender a lidar com gente. Acho que esse foi o grande aprendizado. Estagiário é aquele negócio: tem algumas responsabilidades e muita liberdade. Conforme você vai subindo, passa a ter muitas responsabilidades e um pouco menos de liberdade. Foi a maior experiência que tive: aprender a lidar com pessoas em todos os níveis. Além do acúmulo de conhecimento técnico. Sempre tive muitas oportunidades que contribuíram demais na minha carreira. Pude participar de projetos internacionais, de transferência de tecnologia, visitas a clientes no mundo inteiro. Estive diversas vezes na Europa, na Ásia, nos Estados Unidos, na América Latina. Trabalhei diretamente com clientes, participei de seminários. Do ponto de vista de motivação, me sinto como se estivesse começado meu estágio esta semana. Não mudou nada. A liberdade diminuiu um pouco, mas a motivação é... Não gosto de ficar na sala, não gosto de passar o dia em frente ao computador. O que gosto de fazer é ir para a oficina, ir na reunião de produção, saber o que o pessoal está fazendo. Gosto de estar em contato com a maior quantidade de pessoal possível durante o dia. Isso em todos os níveis. Isso me deixa próximo da realidade e evita que se crie aquele abismo entre diretoria e a tropa. Isso é uma coisa que combato. Não consigo entender uma empresa que trabalha dessa forma. Estou trabalhando o tempo todo para que isso não aconteça. Quero que todo mundo saiba o tempo todo o que está indo bem, o que está indo mal, as grandes preocupações. Gosto de dividir as alegrias dos sucessos. Acho que gasto mais da metade do meu tempo tratando de pessoas. Algum tipo de assunto ligado a pessoas. Hoje de manhã fui abrir o treinamento de instrutores no Senai. Considero isso um tempo dedicado a pessoas. A outra metade são assuntos administrativos, decisões técnicas, contato com o cliente.

EN - É verdade que o senhor quer convencer os visitantes estrangeiros que foi Santos Dumont que inventou o avião?
MS - Fiz uma meia dúzia de quadros que pendurei em vários lugares da Celma. Quando vêm os visitantes, sempre mostro para eles e tento convencê-los de que não foram os irmãos Wright que inventaram o avião. Como o fluxo de pessoas que vêm aqui é muito alto, e não maioria das vezes acabam retornando, ou para reuniões ou para visitas. Vários deles já chegam aqui brincando: já sei, quem foi o primeiro a voar foi o Santos Dumont. É lógico que isso é uma brincadeira, mas no fundo vai uma mensagem: se o Santos Dumont não foi o primeiro, não faz mal. Ele estava no páreo. Meu objetivo é o seguinte: mesmo que o cara não mude de idéia, confundo a cabeça dele. O pessoal acha graça, mas depois começa a olhar o quadro (aquele que tem a seqüência de realizações), vê os balões, os aviões e aquela multidão em Paris e fica impressionada. Paris era o centro do mundo naquela época.

EN - O senhor estudou a história do inventor?
MS - Estudei, tenho um monte de livro dele aí. Pego os livros, folheio, mostro para o pessoal. Dou para eles uma réplica do 14 Bis. Na sala do meu chefe em Cincinnatti tem um quadro do 14 Bis. Dei emoldurado para não ter desculpa para não pregar. É uma imagem de Santos Dumont em cima do 14 Bis no Campo de Bagatelle se preparando para decolar. Fica aquela conversa, ele nunca vai aceitar que saímos na frente.

[Bolovo]

Existe a Volvo do Brasil também, que poderia fazer a manutenção e etc. Pra quem não sabe, a Volvo é uma "partner" no projeto GE414. Foram as modificações feitas no GE404 pela Volvo, que originou o RM12 do Gripen, que estão presentes no GE414.

[Mapinguari]

Mapinguari

TYPHOON e o SU-35 desclassificados:

- O Typhoon, segundo o consórcio europeu é definido como caçador, assim como o F-22, mas não tem a mesma capacidade multifunção, como é o rafale e os outros participantes do FX-2.

O Su-35 Foi descrito pela FAB como pesadelo logístico, e por isto foi desclassificado antes da shortlist.

- Sobre a contrução de uma unidade da GE no Brasil, isto representaria um avanço enorme, e sem duvida acabaria com qualquer dúvida quanto a espolha pelo gripen....

O atual governo já tentou isso, para dar suporte a Embraer, a resposta foi negativa, do tipo: vocês não podem ter esse tipo de fábrica, não estão preparados.

- Este ponto é primordial quando analizamos os canditados, se por um lado a Suécia ó vende o gripen para amigos norte americanos, a França, temo rabo preso com eles, e com toda certeza os franceses não venderiam o Rafale, se os EUA não quisessem.

A questão não é querer, e sim poder, os Suecos não podem vender o que não dispõe, os franceses podem vender, porque dispõe. Se eles vão querer vender ou não é outro galho. No entanto, a mesm coisa vale para a tecnologia, os suecos não podem vender o que não dispõe, mesmo querendo.

[ ]´s

abraço.

1º) Quem foi que falou em construção de fábrica da GE no Brasil? Não fui eu. O que eu disse é que a GE já possui uma participação na CELMA, algo bem diferente. Essa participação pode ser ampliada, garantindo para a FAB a manutenção integral no país da F414G, algo que os "parceiros" franceses nunca fizeram na época do ATAR 9C e, se o Brasil quiser que o façam com relação à M88, que trate de colocar muito bem colocado no contrato, pois eles podem roer a corda. Além disso, a Volvo está presente no Brasil há décadas e pode apoiar o F414G também.

2º) Tudo o que é usado no Gripen C/D ou NG pode ser vendido ao Brasil. Isso é fato desde o F-X1, eu já disse isso e só você insiste neste argumento furado, Prick.

[deschamps]

bem vindo gaiteiro!

[MARCOS RIBEIRO]

F-5M com 2 Derby + 2 P-IV + Tanque e etc voando a 2000Km/h????

Pô , esse F-5M é o cão mesmo hein!?

Me referia a ele na configuração pura sem pilones e tanques auxilares......pelo que sei a máxima dele é mach 1.7....isto é certo ou não??

[Penguin]

F-5M com 2 Derby + 2 P-IV + Tanque e etc voando a 2000Km/h????

Pô , esse F-5M é o cão mesmo hein!?

Me referia a ele na configuração pura sem pilones e tanques auxilares......pelo que sei a máxima dele é mach 1.7....isto é certo ou não??

Mach 1,6