NOTÍCIAS

[sapao]

hélio

Você sabe quando é a compulsória do do Gal ENZO?

Pois o Gal ELITO era o preferido do Jobim para o CMDO EX.

O comandante de cada força vai automaticamente para a reserva ao assumir o comando, como ja foi falado por aqui. Ele não tem prazo de intersticio no posto de comandante.

[jauro]

Acato. Sem ressentimentos.
Prossigamos o debate.

[Elias RS]

Boa noite a todos!!
Que bom que o tópico foi liberado!
Ao Jauro, sempre leio as suas postagens com atenção pois acho que o senhor tem algo de útil para compartilhar a todos nós... Lamento ver que o sr se envolveu numa discussão boba com algum cidadão que não entendeu ainda que aqui se discute a Defesa Nacional e não a defesa de alguma ideologia... Dito isso, espero que o sr continue nos esclarecendo sempre que puder, compartilhando os seus conhecimentos e que não se deixe levar por provocações...
Abraços
Elias

[Marino]

Vem aí o filme dos pracinhas
Acompanhamos os ensaios do nacional A Montanha, de Vicente Ferraz, que será todo rodado na
Itália
Flavia Guerra - O Estado de S.Paulo
O Brasil foi o único país da América Latina a enviar tropas à Europa durante a 2.ª Guerra
Mundial. Cerca de 25.324 soldados de várias regiões brasileiras combateram na Itália. Destes, 2.762
foram feridos e 465, mortos no conflito que mudou os rumos da História. Há pouco mais de uma semana,
cerca de 20 homens de uniforme reproduziam em uma fazenda de Pindamonhangaba cenas que fizeram
parte do dia a dia desses soldados, como sobreviver em condições precárias, resistir à fadiga e à fome,
caminhar em um campo minado.
Entre os 20 oficiais, cinco eram atores. A tarefa de Daniel de Oliveira, Júlio Andrade, Togun,
Francisco Gaspar e Ivo Canelas não era se preparar para desarmar campos minados, mas sim viver na
pele o que os oficiais da lendária FEB (Força Expedicionária Brasileira) passaram durante a guerra. O
treinamento fazia parte da preparação para rodar, em fevereiro, o longa A Montanha.
Com direção de Vicente Ferraz, que há quatro anos vem preparando o filme, A Montanha retrata,
justamente, a ação de quatro pracinhas em Monte Castello, na Itália, quando, após um ataque surpresa,
sofrem pânico e acabam se perdendo do grupo. Quando se dão conta, estão perdidos entre as linhas
alemãs e aliadas. Sem saber se devem voltar para a posição da noite anterior ou para a linha da FEB,
sob o risco de serem acusados de deserção, eles acabam por vagar a esmo enfrentando frio, neve, até
que encontram uma aldeia abandonada onde passam a noite. No dia seguinte, um correspondente de
guerra se junta ao grupo. É ele quem, sem querer, acaba dando aos pracinhas a ideia perfeita para
"serem perdoados" do crime de deserção: cumprir uma tarefa até então considerada impossível, que é a
de desarmar o campo minado mais temido da Itália. No caminho, o grupo acaba encontrando outros
"desertores": um partigiano (como eram chamados os heróis da Resistência italiana) e um oficial alemão
cansado.
In loco
Para que a veracidade adquirida com o treinamento com os oficiais da 12.ª Companhia de
Engenharia de Combate Aeromóvel seja ainda mais real, todo o filme será rodado na Itália, em montes
nevados do nordeste italiano, em cenário que reproduz fielmente as condições enfrentadas pelos
brasileiros quando combateram na Europa. "Imagine que, somado a tudo isso que você viu hoje aqui,
nós ainda vamos ter de encarar a neve e o frio. Imagine que os pracinhas não tinham nem preparo nem
equipamento para sobreviver neste ambiente de aridez branca. Foi terrível. Por isso, desde o começo, eu
queria filmar no próprio local em que as ações reais se passaram, na Toscana, mas, por questões de
orçamento, transferimos tudo para a região de Friuli-Venezia Giulia", contou Ferraz, que dirige seu
primeiro longa de ficção brasileiro. Antes, Ferraz ganhou público e crítica com o documentário Soy Cuba
- O Mamute Siberiano e rodou também O Último Comandante, filmado na Costa Rica. "Quando, há
alguns anos, com a formação que eu tenho, diria que filmaria uma história sobre o Exército brasileiro? Fiz
escola de cinema em Cuba e cresci durante a ditadura. Isso é sinal de que o País mudou muito."
O comentário do diretor se refere à maneira como os oficiais da 12.ª Companhia receberam
diretor e equipe para o treinamento expresso que realizaram durante três dias. "Foi incrível a recepção
que tivemos. Além deles condensarem para nós um curso que levaria em geral nove semanas para ser
feito, deram total apoio e entenderam muito bem a nossa ideia", comentou Ferraz.
Na hora de aprender como se explode um quilo de TNT, Daniel de Oliveira foi quem deu o
disparo. E o que se viu e sentiu foi a sensação "quase" real de um campo de guerra. "Não há como
negar que isso seja emocionante. Imagine os soldados vivendo sob o frio, com medo do inimigo, com
fome, sem saber o que seria o dia seguinte, tendo de caminhar por campos minados e desarmá-los. Um
ataque de pânico não é de se estranhar", comentou Daniel, que havia saído direto do Projac (onde
gravava cenas da novela Passione) para Pinda. "Não peguei os primeiros dias de treinamento, mas só o
que vi e aprendi hoje já mudou minha percepção de uma guerra. Esta experiência fará toda diferença
quando estivermos filmando na Itália."
As filmagens, em fevereiro e março, devem durar seis semanas. Ao grupo de brasileiros, irá se
juntar o italiano Sergio Rubini e o alemão Richard Sammel, de Bastardos Inglórios. O papel do jornalista
de guerra, ainda que seja um jornalista brasileiro, será do ator português Ivo Canelas. O elenco
internacional se justifica diante de uma realidade que está se tornando comum no cinema brasileiro: a
coprodução. Orçado em R$ 9 milhões, A Montanha será coproduzido por Matias Mariani e Isabel
Martinez (respectivamente das brasileiras Primo Filmes e Três Mundos Produções), o italiano Daniele M
Azzocca (da Verdeoro) e o português Leonel Vieria (da Stopline).

[Bourne]

Acho que potencialmente a abordagem dada pelo filme poderá chocar muitos do DB. Digamos que esteja mais para Bartardos Inglórios/Círculos de Fogo do que Pearl Harbor/ O Dia D. Pelo menos o Diretor é um documentarista razoável, sinal de que não será uma novela de duas horas, acho. Deve ser um drama que tem como pano de fundo a guerra, nada mais.

Isso não é notícia, mas sim uma nota da assessoria de imprensa do filme. Saiu em todo o lugar.

[Francoorp]

EDIT MOD - Túlio


Por DECISÃO SOBERANA do Conselho, este post foi EDITADO! Ao ser lido, foi unanimememnte considerado DESNECESSÁRIO e INDESEJÁVEL. Os ímpetos de qualquer forista Civil em por para fora seus ressentimentos/dissensos para com os Militares serão tratados assim, ou seja, edição sumária do post e ADVERTÊNCIA, que neste momento é aplicada ao forista FRANCOORP. Na remota hipótese de colegas Militares virem aqui fazer o mesmo, serão tratados da mesma forma.

Ao colega sancionado é lembrado ser este um espaço para discussão de ASSUNTOS MILITARES; política é assunto marginal até nos 'Assuntos Gerais' e a ele deve se restringir, sem macular nosso Fórum com rancores e tentativas de criar problemas com os colegas que usam farda.

Mais calma e ponderação é o que aconselhamos.


Conselho da Moderação do Fórum Defesa Brasil

[Marino]

Empresas buscam engenheiros de elite no Exército
Klinger Portella, iG São Paulo
Com escassez de mão de obra, empresas privadas tiram 173 oficiais de engenheira do Exército para completarem
seus quadros
Foi no Exército que o engenheiro de telecomunicações Luiz Peres, 33 anos, dedicou a maior parte de sua formação
profissional. Entrou como cadete da Escola Preparatória e formou-se no Instituto Militar de Engenharia (IME). Chegou à
patente de capitão, com atuação no gerenciamento de redes em projetos de telecomunicações do Exército.
Em 2008, no entanto, Peres deixou os 13 anos de farda para dedicar-se ao mundo corporativo. Mais que a proposta
financeira do grupo português Metacordex – cerca de 60% maior que os soldo do Exército – , o que atraiu o engenheiro foi a
possibilidade de exercer um cargo gerencial, algo que ele demoraria mais alguns anos para conquistar na carreira militar.
“Na Força, eu não tinha tanto potencial de crescimento quando no mercado, aqui fora”, diz.
A escolha de Luiz Peres não é solitária. Na turma dele, que concluiu o curso em 2004, foram formados 39
engenheiros. “Mais da metade seguiu carreira militar quando completamos o curso, e o restante já saiu como civil”, afirma.
“Dos militares que seguiram, cerca de um terço também já foi para a vida civil.”
Segundo o Centro de Comunicação Social do Exército, a evasão de engenheiros militares chegou a 173 oficiais nos
últimos cinco anos, “um número coerente com a série histórica”, de acordo com a entidade. “Entendemos como normal esta
situação, haja vista o anseio natural por melhores condições salariais”, disse o Exército, em nota ao iG.
Profissionais disciplinados
Com demanda crescente por mão de obra qualificada em engenharia, as empresas encontraram no Exército uma boa
alternativa para o recrutamento de profissionais. Além de a proposta financeira geralmente ser facilmente compensadora, a
iniciativa privada encontra nos militares boa formação acadêmica, além de profissionais disciplinados, o que facilita a
inserção dos funcionários em posições estratégicas.
“As universidades militares estão na lista das instituições de ensino de primeira linha”, diz Carina Budin, diretora da
regional São Paulo Interior da Asap, empresa de recrutamento de mão de obra especializada. “Elas ainda contam com a
questão da disciplina e o trabalho comportamental bem feito.”
Carina afirma que os profissionais formados pelo Exército têm sido atraídos pelo perfil de desenvolvimento da carreira
no mundo corporativo. “A carreira militar é bastante morosa, embora ofereça segurança do emprego”, afirma. “No mundo
corporativo, a meritocracia é muito grande, se ele tiver bom desempenho, terá salários maiores. Além disso, estamos
falando de uma geração muito imediatista.”
André Gustavo Albuquerque, 37 anos, também deixou a estabilidade da carreira militar para buscar ganhos
financeiros mais atraentes no mercado corporativo. Formado pelo IME em 1995, ele viu em um concurso público a porta
para deixar as Forças Armadas. “Na época em que eu me formei, quem passasse em concurso público podia sair do
Exército sem ter custos", diz. "Foi o que fiz.”
Ex-primeiro tenente do Exército, Albuquerque trabalha atualmente na Cisco, gigante multinacional em soluções para
redes e comunicações. “Para alunos que estão se formando agora, há uma procura muito grande de empresas não só de
engenharia como da área financeira. O curso do IME é muito bem avaliado pelo mercado”, afirma.
Segundo números da Asap, entre 2009 e 2010, a demanda por engenheiros cresceu 51% em todo o País. De todas
as contratações intermediadas pela empresa na região da Grande São Paulo e interior paulista, 49% eram por engenheiros.

Demanda por engenheiros
A escassez de mão de obra especializada na Engenharia gera números preocupantes. Dados do Conselho Federal
de Engenharia Arquitetura e Agronomia (Confea) mostram que o País conta com aproximadamente 712,4 mil engenheiros.
Um estudo do Confederação Nacional da Indústria (CNI) diz que o Brasil deveria formar 60 mil profissionais por ano para
atender toda a demanda. Hoje, são formados cerca de 32 mil engenheiros por ano.
Outro estudo, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), mostra que, se a economia tiver um crescimento
médio de 3,5% ao ano, o estoque de profissionais não será suficiente para atender a demanda já em 2015. Vale lembrar
que, no ano passado, o PIB cresceu cerca de 7%. Com a Copa do Mundo, em 2014, e os Jogos Olímpicos, em 2016, a
busca por engenheiros fica ainda maior.
Carina Budin diz que a tendência é que as empresas aumentem a busca por profissionais das Forças Armadas. "O
Exército é um celeiro de talentos e as companhias não vão ignorar esse fato nos próximos anos."

[helio]

Empresas buscam engenheiros de elite no Exército
Klinger Portella, iG São Paulo
Com escassez de mão de obra, empresas privadas tiram 173 oficiais de engenheira do Exército para completarem
seus quadros
Foi no Exército que o engenheiro de telecomunicações Luiz Peres, 33 anos, dedicou a maior parte de sua formação
profissional. Entrou como cadete da Escola Preparatória e formou-se no Instituto Militar de Engenharia (IME). Chegou à
patente de capitão, com atuação no gerenciamento de redes em projetos de telecomunicações do Exército.
Em 2008, no entanto, Peres deixou os 13 anos de farda para dedicar-se ao mundo corporativo. Mais que a proposta
financeira do grupo português Metacordex – cerca de 60% maior que os soldo do Exército – , o que atraiu o engenheiro foi a
possibilidade de exercer um cargo gerencial, algo que ele demoraria mais alguns anos para conquistar na carreira militar.
“Na Força, eu não tinha tanto potencial de crescimento quando no mercado, aqui fora”, diz.
A escolha de Luiz Peres não é solitária. Na turma dele, que concluiu o curso em 2004, foram formados 39
engenheiros. “Mais da metade seguiu carreira militar quando completamos o curso, e o restante já saiu como civil”, afirma.
“Dos militares que seguiram, cerca de um terço também já foi para a vida civil.”
Segundo o Centro de Comunicação Social do Exército, a evasão de engenheiros militares chegou a 173 oficiais nos
últimos cinco anos, “um número coerente com a série histórica”, de acordo com a entidade. “Entendemos como normal esta
situação, haja vista o anseio natural por melhores condições salariais”, disse o Exército, em nota ao iG.
Profissionais disciplinados
Com demanda crescente por mão de obra qualificada em engenharia, as empresas encontraram no Exército uma boa
alternativa para o recrutamento de profissionais. Além de a proposta financeira geralmente ser facilmente compensadora, a
iniciativa privada encontra nos militares boa formação acadêmica, além de profissionais disciplinados, o que facilita a
inserção dos funcionários em posições estratégicas.
“As universidades militares estão na lista das instituições de ensino de primeira linha”, diz Carina Budin, diretora da
regional São Paulo Interior da Asap, empresa de recrutamento de mão de obra especializada. “Elas ainda contam com a
questão da disciplina e o trabalho comportamental bem feito.”
Carina afirma que os profissionais formados pelo Exército têm sido atraídos pelo perfil de desenvolvimento da carreira
no mundo corporativo. “A carreira militar é bastante morosa, embora ofereça segurança do emprego”, afirma. “No mundo
corporativo, a meritocracia é muito grande, se ele tiver bom desempenho, terá salários maiores. Além disso, estamos
falando de uma geração muito imediatista.”
André Gustavo Albuquerque, 37 anos, também deixou a estabilidade da carreira militar para buscar ganhos
financeiros mais atraentes no mercado corporativo. Formado pelo IME em 1995, ele viu em um concurso público a porta
para deixar as Forças Armadas. “Na época em que eu me formei, quem passasse em concurso público podia sair do
Exército sem ter custos", diz. "Foi o que fiz.”
Ex-primeiro tenente do Exército, Albuquerque trabalha atualmente na Cisco, gigante multinacional em soluções para
redes e comunicações. “Para alunos que estão se formando agora, há uma procura muito grande de empresas não só de
engenharia como da área financeira. O curso do IME é muito bem avaliado pelo mercado”, afirma.
Segundo números da Asap, entre 2009 e 2010, a demanda por engenheiros cresceu 51% em todo o País. De todas
as contratações intermediadas pela empresa na região da Grande São Paulo e interior paulista, 49% eram por engenheiros.

Demanda por engenheiros
A escassez de mão de obra especializada na Engenharia gera números preocupantes. Dados do Conselho Federal
de Engenharia Arquitetura e Agronomia (Confea) mostram que o País conta com aproximadamente 712,4 mil engenheiros.
Um estudo do Confederação Nacional da Indústria (CNI) diz que o Brasil deveria formar 60 mil profissionais por ano para
atender toda a demanda. Hoje, são formados cerca de 32 mil engenheiros por ano.
Outro estudo, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), mostra que, se a economia tiver um crescimento
médio de 3,5% ao ano, o estoque de profissionais não será suficiente para atender a demanda já em 2015. Vale lembrar
que, no ano passado, o PIB cresceu cerca de 7%. Com a Copa do Mundo, em 2014, e os Jogos Olímpicos, em 2016, a
busca por engenheiros fica ainda maior.
Carina Budin diz que a tendência é que as empresas aumentem a busca por profissionais das Forças Armadas. "O
Exército é um celeiro de talentos e as companhias não vão ignorar esse fato nos próximos anos."

Marino
muito interessante este post, coincidentemente há algumas semanas conversando com alguns oficiais do EB, veio a baila o assunto da reserva. Não sei se na MB é igual, mas no EB muitos oficiais passam para a reserva ainda jovens. Um coronel por exemplo quando vai para a reserva está com cinquenta anos.
Muitos deles conseguem colocações no mercado civil, entretanto estranhamente um posto que dificilmente consegue colocação são os generais. No Brasil, principalmente em São Paulo, em empresas privadas muitos postos são ocupados com pessoas acima de 60 anos. São postos de direção, administração, logistica, justamente aonde um general R1 poderia se encaixar como uma luva. Curiosamente isto não tem acontecido.
Sei que no tempo do governo militar muitos generais reformados conseguiam colocação nas empresas privadas para servirem de lobbystas junto ao governo, mas hoje isto mudou.

Um abraço

Hélio

[Marino]

Na Marinha, e creio que na FAB, está ocorrendo o mesmo.
Na minha turma de EN já não há mais nenhum engenheiro na ativa, todos passaram para a iniciativa privada.
Isto é algo com que o Governo deveria se preocupar, massss....

[Francoorp]

EDIT MOD - Túlio


Por DECISÃO SOBERANA do Conselho, este post foi EDITADO! Ao ser lido, foi unanimememnte considerado DESNECESSÁRIO e INDESEJÁVEL. Os ímpetos de qualquer forista Civil em por para fora seus ressentimentos/dissensos para com os Militares serão tratados assim, ou seja, edição sumária do post e ADVERTÊNCIA, que neste momento é aplicada ao forista FRANCOORP. Na remota hipótese de colegas Militares virem aqui fazer o mesmo, serão tratados da mesma forma.

Ao colega sancionado é lembrado ser este um espaço para discussão de ASSUNTOS MILITARES; política é assunto marginal até nos 'Assuntos Gerais' e a ele deve se restringir, sem macular nosso Fórum com rancores e tentativas de criar problemas com os colegas que usam farda.

Mais calma e ponderação é o que aconselhamos.


Conselho da Moderação do Fórum Defesa Brasil

Somente para clarear, nao tenho problema algum com quem usa farda ou é militar de qualquer arma. E tao pouco rancores.

Creio que este seja um erro de interpretaçao, um equivoco essa interpretaçao.

Valeu!!

Finita a Charla de minha parte!!

[Glauber Prestes]

Olha, meu pai se aposentou agora (uma semana +-), e meio que tá escolhendo pra onde ele vai. E nem é engenheiro.
Agora, engenheiros do IME e do ITA que continuam na força, estão lá por pura vocação, porque eles são mais disputados que ouro pela paisanada. Onde você encontra engenheiro do ITA? Na Embraer? No CTA? Tenta algum banco, que as chances de acerto são bem maiores. Gente do ITA que trabalha por lá, são os mais velhos. O grosso da Embraer por exemplo, é UFRJ e UFMG. Quase não tem iteano por lá. Outro destino certo pra mais ou menos 30% de cada turma, é pra fora do país. O IME tá caminhando pro mesmíssimo caminho. Simplesmente são os dois lugares onde se formam as melhores cabeças do hemisfério sul. E a demanda tá lá.

[Francoorp]

CIGS – Projeto Búfalo



Hiram Reis e Silva, Itacoatiara, AM, 31 de dezembro de 2010.

Colunista parceiro e colaborador do Plano Brasil


“A selva não pertence ao mais forte e sim ao mais habilidoso, ao mais resistente e ao mais sóbrio”


- Transporte de Material em ambiente de Selva

Baseado em publicações da Divisão de Doutrina e Pesquisa do CIGS

O Centro de Instrução de Guerra na Selva (CIGS) ,desde a sua criação, procurava solucionar a questão do transporte de armas, munição, água, rações e equipamentos por frações de tropa empenhadas em operações na selva. A procura de um meio de transporte eficiente e de baixo custo baseou suas pesquisas na utilização de bicicletas e animais de carga que pudessem ser adestrados para esse fim.

A primeira tentativa realizada, durante o Comando do Coronel Gélio Fregapani, pretendia utilizar uma anta treinada desde pequena para se adaptar às necessidades operacionais observadas pelas tropas na Amazônia. Foi adaptada uma cangalha especial fixada às costas do animal dentro da qual se colocavam pequenos pesos, mas o animal jamais se adaptou e corcoveava até se ver livre da carga, não se sujeitando ao adestramento.

Nos idos de 1983, foi desenvolvido um projeto utilizando-se muares. O animal foi conduzido para a Base de Instrução Número 1, localizada no quilômetro 55 da Rodovia AM 010. Depois de serem estabelecidas metas e um cronograma de trabalho, iniciou-se a fase prática. O primeiro teste avaliou o comportamento do muar sob uma carga de 60 quilos de suprimentos, montado sobre cangalhas confeccionadas com palha. O animal deveria realizar um deslocamento “através selva” de, aproximadamente, 2.000 metros. Ao chegar ao primeiro socavão, a cerca de 800 metros da base, onde existia um chavascal, o animal empacou e se negou a ir em frente. Como os muares apresentavam sérios problemas de natureza veterinária e limitações para vencerem obstáculos naturais bastante comuns na selva amazônica, o projeto foi abandonado pela inaptidão do animal para o ambiente de selva.

Mais recentemente, no ano de 2000, a Divisão de Doutrina e Pesquisa desenvolveu outro projeto empregando a bicicleta para o transporte de carga. Esta idéia surgiu a partir do estudo de técnicas especiais utilizadas pelos vietcongs na guerra contra os USA, no final da década de 60 e início dos anos 70. As resistentes bicicletas de fabricação soviética eram viáveis no Vietnã, onde a fisiografia da selva possibilitava a abertura de trilhas e o largo emprego da mão de obra farta e barata. Devido ao grande esforço físico despendido pelo homem para empurrar a bicicleta, ela não foi aprovada como sendo uma opção para a logística no interior da selva.

- Histórico do Projeto Búfalo

Com a continuidade dos estudos chegou-se finalmente ao búfalo, animal já adaptado com sucesso na Amazônia, rústico e com diversas características que foram ao encontro das necessidades militares para o emprego de animais. O chamado Projeto Búfalo nasceu em 2000, e tem demonstrado ser uma das soluções para as necessidades das tropas de selva brasileiras devido à resistência do animal, sua adaptação ao ambiente e, principalmente, à sua capacidade de transportar 400 kg ou mais de carga no lombo, ou até três vezes isso, quando tracionando carroças.

A primeira e única informação a respeito do emprego do búfalo, que não fosse para o consumo humano, foi baseada em uma foto de um cartão postal. Neste cartão retratava-se a utilização do animal para fins de patrulhamento pela 5ª Companhia Independente da Polícia Militar (5ª CIPM ) na cidade de Soure, na ilha do Marajó- PA. Foram realizados alguns contatos preliminares para tentar viabilizar a doação e o transporte de um animal de Soure para o CIGS. Devido ao alto custo e a falta de um contato mais aproximado, optou-se por tentar conseguir um animal nas proximidades de Manaus. Foi doado um casal de búfalos com 4 meses de idade, da raça Mediterrâneo. Os animais foram transportados de Itacoatiara para o CIGS no dia 12 de junho de 2000 e, imediatamente, enviados para a Vila do Puraquequara e, de lá, em embarcação boiadeira, até a Base de Instrução Número 4. A Divisão de Doutrina e Pesquisa apresentou ao Comandante uma proposta de trabalho que permitiu dar os primeiros passos para o Projeto, único no mundo, empregando-se animais selvagens para o transporte de carga no interior da floresta.

Desde o início, foi observado que todos os militares envolvidos deviam possuir algumas características que viessem a facilitar o andamento dos trabalhos, tais como: paciência – para enfrentar a teimosia que os animais apresentavam para realizar determinadas atividades; rusticidade – para encarar as dificuldades do terreno por onde os animais se deslocavam; vigor físico – para empurrar, puxar, carregar o material, as carroças, os bolsos carregados com material, nadar com os animais nos igarapés etc. Além dessas características, deve demonstrar desprendimento e iniciativa – para enfrentar as reações adversas apresentadas pelos animais que eram inusitadas e, muitas vezes, com relativo risco para a integridade física do homem, cabendo a eles decidirem qual a melhor forma de se atingir o objetivo proposto. Com relação ao efetivo a ser empregado no Projeto, pode-se concluir que é necessário um homem para cada animal, na fase de adestramento, ou seja, desde os primeiros passos com a condução na corda, trabalho nas trilhas, nos igarapés, na alimentação dentre outras inúmeras atividades.

- Colete Tático Transportador

No início do Projeto, o objetivo primordial era domesticar os animais, passando para eles características que viessem a facilitar o cumprimento das metas estabelecidas na Proposta de Trabalho apresentada. Desde a fase inicial, foi buscado o desenvolvimento de um colete que pudesse acondicionar o material que iria ser carregado, ou seja, no primeiro momento era fundamental que o animal se acostumasse com algo sobre o seu lombo. Para tanto, foi desenvolvido um tipo de colete denominado pela equipe como “colete tático transportador”. Os coletes desenvolvidos permitiram que fossem administrados gradativos pesos sobre o lombo dos búfalos, acondicionados em bolsos de tamanhos variados – todos confeccionados em lona bastante resistente.



Com o andamento dos trabalhos, houve a necessidade de aprimoramento destes materiais. A cada nova investida na selva, uma nova idéia surgia e era aplicada de imediato. Com o início dos trabalhos de tração, houve a necessidade de aquisição de carroças especificamente fabricadas para este fim. Procurando-se conhecer a viabilidade e a adequação dos animais para o transporte humano, foram adquiridas, da ilha de Soure -PA, duas celas especificamente fabricadas para este fim.

- Conclusão

A experiência de emprego de tropa de carregadores, durante a Operação Mura, realizada pelo 1º Batalhão de Infantaria de Selva no ano de 2000, utilizando-se militares do 12º Batalhão de Suprimentos para compor esta fração, mostrou que o homem não suportou, como se esperava, as adversidades do terreno. Após 10 dias de deslocamento com um peso médio de 30 Kg para ressuprir cachês em pontos locados dentro da área de combate, a tropa se encontrava estafada e sem condições de prosseguir na missão. Aliado a este fato, cabe ressaltar que além de ter que carregar o material a ser ressuprido, o carregador tem que levar o seu material individual (ração, munição, material de higiene, roupa de muda, dentre outros). Assim, os 30 Kg que serão ressupridos mais o material do homem, eleva-se para cerca de 41,5 kg. Verificou-se que a média de deslocamento de uma tropa a pé em terreno variado, que é de 1km/h, ficou reduzida a 0,6 km/h, tendendo a diminuir, à medida que parte da tropa apresentava sintomas de estafa, impondo-se a necessidade de se dividir o peso entre aqueles homens que ainda permaneciam na missão de carregadores.



O emprego tático do búfalo em operações na selva tem por objetivo tê-lo como um colaborador, um facilitador, enfim um meio alternativo para o transporte das mais variadas cargas possíveis. Dessa forma, sua colaboração está em retirar o peso do homem, economizando esforços por parte da tropa empregada no ressuprimento, possibilitando a manutenção e o aumento do poder de combate, alongando a permanência do homem em condições de combater por mais tempo e em melhores condições. Poderá estar enquadrado em fração de qualquer nível ou com uma equipe de ressuprimento sem restrições quanto ao horário de emprego, bem como no terreno a ser percorrido, tendo em vista que o animal tem boa visão à noite e já é adaptado à vida aquática. Quanto à alimentação, não há necessidade de grandes preocupações da tropa em querer ressupri-lo, pois ele come de tudo e possui a capacidade de sintetizar proteínas de vegetais inferiores, precisando de pouco complemento alimentar, o qual ele mesmo poderá transportar.

Solicito Publicação

Coronel de Engenharia Hiram Reis e Silva

Professor do Colégio Militar de Porto Alegre (CMPA)

Presidente da Sociedade de Amigos da Amazônia Brasileira (SAMBRAS)

Acadêmico da Academia de História Militar Terrestre do Brasil (AHIMTB)

Membro do Instituto de História e Tradições do Rio Grande do Sul (IHTRGS)

Colaborador Emérito da Liga de Defesa Nacional

Site: http://www.amazoniaenossaselva.com.br

E–mail: hiramrs@terra.com.br

Fonte Plano Brasil.

[joaoGui]

Olha, meu pai se aposentou agora (uma semana +-), e meio que tá escolhendo pra onde ele vai. E nem é engenheiro.
Agora, engenheiros do IME e do ITA que continuam na força, estão lá por pura vocação, porque eles são mais disputados que ouro pela paisanada. Onde você encontra engenheiro do ITA? Na Embraer? No CTA? Tenta algum banco, que as chances de acerto são bem maiores. Gente do ITA que trabalha por lá, são os mais velhos. O grosso da Embraer por exemplo, é UFRJ e UFMG. Quase não tem iteano por lá. Outro destino certo pra mais ou menos 30% de cada turma, é pra fora do país. O IME tá caminhando pro mesmíssimo caminho. Simplesmente são os dois lugares onde se formam as melhores cabeças do hemisfério sul. E a demanda tá lá.

OFF-TOPIC Para o Glauber

Por acaso o seu pai é o Cel. Carlos R. Prestes da EsPCEx? tenho uma carta assinada por ele . Foda é que é uma carta falando que eu não fui aceito na EsPCEx por que minha redação é uma desgraça kkkkkkk.
Abraços

João

[Glauber Prestes]

auheauehuahauehuah!!
Pô, é ele mesmo. Pode prestar de novo que dessa vez ele não vai mandar cartinha pra você!

[Marino]

Como continuação do assunto anterior, posto aqui.
Seria interessante uma tradução para que todos pudessem ler:

Why Our Best Officers Are Leaving

Why are so many of the most talented officers now abandoning military
life for the private sector? An exclusive survey of West Point
graduates shows that it’s not just money. Increasingly, the military
is creating a command structure that rewards conformism and ignores
merit. As a result, it’s losing its vaunted ability to cultivate
entrepreneurs in uniform.
By Tim Kane
JOHN NAGL STILL hesitates when he talks about his decision to leave
the Army. A former Rhodes Scholar and tank-battalion operations
officer in Iraq, Nagl helped General David Petraeus write the Army’s
new counterinsurgency field manual, which is credited with bringing
Iraq’s insurgency under control. But despite the considerable
influence Nagl had in the Army, and despite his reputation as a
skilled leader, he retired in 2008 having not yet reached the rank of
full colonel. Today, Nagl still has the same short haircut he had 24
years ago when we met as cadets—me an Air Force Academy doolie (or
freshman), him a visiting West Pointer—but now he presides over a
Washington think tank. The funny thing is, even as a civilian, he
can’t stop talking about the Army—“our Army”—as if he never left. He
won’t say it outright, but it’s clear to me, and to many of his former
colleagues, that the Army fumbled badly in letting him go. His sudden
resignation has been haunting me, and it punctuates an exodus that has
been publicly ignored for too long.
Why does the American military produce the most innovative and
entrepreneurial leaders in the country, then waste that talent in a
risk-averse bureaucracy? Military leaders know they face a paradox. A
widely circulated 2010 report from the Strategic Studies Institute of
the Army War College said: “Since the late 1980s … prospects for the
Officer Corps’ future have been darkened by … plummeting company-grade
officer retention rates. Significantly, this leakage includes a large
share of high-performing officers.” Similar alarms have been sounded
for decades, starting long before the wars in Iraq and Afghanistan
made the exit rate of good officers an acute crisis. When General
Peter Schoomaker served as Army chief of staff from 2003 to 2007, he
emphasized a “culture of innovation” up and down the ranks to shift
the Army away from its Cold War focus on big, conventional battles and
toward new threats. In many respects (weapons, tactics, logistics,
training), the Army did transform. But the talent crisis persisted for
a simple reason: the problem isn’t cultural. The military’s problem is
a deeply anti-entrepreneurial personnel structure. From officer
evaluations to promotions to job assignments, all branches of the
military operate more like a government bureaucracy with a unionized
workforce than like a cutting-edge meritocracy.
After interviewing veterans who work at some of the most dynamic and
innovative companies in the country, I’m convinced that the military
has failed to learn the most fundamental lessons of the knowledge
economy. And that to hold on to its best officers, to retain future
leaders like John Nagl, it will need to undergo some truly radical
reforms—not just in its policies and culture, but in the way it thinks
about its officers.
All They Can Be?
It would be easy to dismiss Nagl’s story, except you hear it almost
every time you talk to a vet. In a recent survey I conducted of 250
West Point graduates (sent to the classes of 1989, 1991, 1995, 2000,
2001, and 2004), an astonishing 93 percent believed that half or more
of “the best officers leave the military early rather than serving a
full career.” By design, I left the definitions of best and early up
to the respondents. I conducted the survey from late August to mid-
September, reaching graduates through their class scribes (who manage
e-mail lists for periodic newsletters). This ensured that the sample
included veterans as well as active-duty officers. Among active- duty
respondents, 82 percent believed that half or more of the best are
leaving. Only 30 percent of the full panel agreed that the military
personnel system “does a good job promoting the right officers to
General,” and a mere 7 percent agreed that it “does a good job
retaining the best leaders.”
Is this so terrible? One can argue that every system has flaws and
that the military should be judged on its ultimate mission:
maintaining national security and winning wars. But that’s exactly the
point: 65 percent of the graduates agreed that the exit rate of the
best officers leads to a less competent general-officer corps. Seventy-
eight percent agreed that it harms national security.
The shame of this loss of talent is that the U.S. military does such a
good job attracting and training great leaders. The men and women who
volunteer as military officers learn to remain calm and think quickly
under intense pressure. They are comfortable making command decisions,
working in teams, and motivating people. Such skills translate
powerfully to the private sector, particularly business: male military
officers are almost three times as likely as other American men to
become CEOs, according to a 2006 Korn/Ferry International study.
Examples abound of senior executives who attribute their leadership
skills to their time in uniform: Ross Perot, Bill Coleman, Fred Smith,
and Bob McDonald, the new CEO of Procter & Gamble, to name a few. The
business guru Warren Bennis reflected in his recent memoirs, “I never
heard anything at MIT or Harvard that topped the best lectures I heard
at [Fort] Benning.”
Why is the military so bad at retaining these people? It’s convenient
to believe that top officers simply have more- lucrative opportunities
in the private sector, and that their departures are inevitable. But
the reason overwhelmingly cited by veterans and active-duty officers
alike is that the military personnel system—every aspect of it—is
nearly blind to merit. Performance evaluations emphasize a zero-defect
mentality, meaning that risk-avoidance trickles down the chain of
command. Promotions can be anticipated almost to the day— regardless
of an officer’s competence—so that there is essentially no difference
in rank among officers the same age, even after 15 years of service.
Job assignments are managed by a faceless, centralized bureaucracy
that keeps everyone guessing where they might be shipped next.
The Pentagon’s response to such complaints has traditionally been to
throw money at the problem, in the form of millions of dollars in
talent-blind retention bonuses. More often than not, such bonuses go
to any officer in the “critical” career fields of the moment,
regardless of performance evaluations. This only ensures that the
services retain the most risk-averse, and leads to long-term
mediocrity.
When I asked veterans for the reasons they left the military, the top
response was “frustration with military bureaucracy”—cited by 82
percent of respondents (with 50 percent agreeing strongly). In
contrast, the conventional explanation for talent bleed—the high
frequency of deployments—was cited by only 63 percent of respondents,
and was the fifth-most-common reason. According to 9 out of 10
respondents, many of the best officers would stay if the military was
more of a meritocracy.
Entrepreneurs in Uniform
During World War II, German generals often complained that U.S. forces
were unpredictable: they didn’t follow their own doctrine. Colonel
Jeff Peterson, a member of the faculty at West Point, likes to
illustrate this point using a parable about hedgerows. After the
Normandy invasion in 1944, American troops found that their movements
were constrained by the thick hedgerows that lined the countryside of
northern France. The hedges frequently channeled American units into
German ambushes, and they were too thick to cut or drive through. In
response, “Army soldiers invented a mechanism on the fly that they
welded onto the front of a tank to cut through hedgerows,” Peterson
told me.
American troops are famous for this kind of individual initiative.
It’s a point of pride among officers that the American way of war
emphasizes independent judgment in the fog and friction of battle,
rather than obedience and rules. Lieutenants, even corporals and
privates, are trained to be entrepreneurial in combat. This emphasis
doesn’t just attract inspirational leaders and efficient managers—it
produces revolutionary innovators. From the naval officer Alfred
Thayer Mahan, whose insights on sea power transformed warfare at the
beginning of the 20th century, to General Billy Mitchell, the
godfather of the Air Force, to General Petraeus, who’s now
implementing his counterinsurgency strategy in Afghanistan, the U.S.
military has a long and proud tradition of innovative thought.
Creativity of this sort is increasingly celebrated by economists who
study growth, many of whom now believe that innovation is essentially
the only factor that drives long-term increases in per capita income.
Since innovation relies entirely on people—what economists call human
capital— academics are showing more appreciation than ever for Joseph
Schumpeter and his pioneering focus on entrepreneurship.
Entrepreneurs, Schumpeter noted, take risks, experiment with new
technologies and ideas, and bring about the “creative destruction”
that enables capitalism to flourish. Likewise, martial progress relies
on innovative officers, especially those who question doctrine and
strategy.
But the Pentagon doesn’t always reward its innovators. Usually, rebels
in uniform suffer at the expense of their ideas. General Mitchell was
court-martialed for insubordination in 1925; and who can forget the
hostile treatment afforded General Eric Shinseki in 2003 after he
testified that “something on the order of several hundred thousand
soldiers” would probably be required to stabilize post-invasion Iraq?
In a 2007 essay in the Armed Forces Journal, Lieutenant Colonel Paul
Yingling offered a compelling explanation for this risk-averse
tendency. A veteran of three tours in Iraq, Yingling articulated a
common frustration among the troops: that a failure of generalship was
losing the war. His critique focused not on failures of strategy but
on the failures of the general-officer corps making the strategy, and
of the anti-entrepreneurial career ladder that produced them: “It is
unreasonable to expect that an officer who spends 25 years conforming
to institutional expectations will emerge as an innovator in his late
forties.”
Despite the turnaround in Iraq since engineered by General Petraeus
and his allies, it is hard to escape the impression that the military
has indeed become less hospitable to entrepreneurs at the strategic
level in the past few decades. Schumpeter predicted that as capitalist
economies evolved, innovation would become routinized in large
organizations, obviating the need for individual entrepreneurs. Until
the 1980s, this idea was widely accepted in corporate America, and
certainly in the defense industry. But Schumpeter’s prediction was
upended definitively when the knowledge economy evolved out of the
industrial economy, and symbolically when Steve Jobs and Steve Wozniak
started Apple Computer in a California garage. In America today,
capitalism is entrepreneurial: our economy is defined by individuals
failing or succeeding on the strength of their ideas. Crucially, the
military has not recognized this shift. And the Army, in particular,
has not changed from its “inefficient industrial era practices,” as a
report by the Strategic Studies Institute put it last year. It still
treats each employee as an interchangeable commodity rather than as a
unique individual with skills that can be optimized.
It’s Not Business, It’s Personnel
The most blatantly anti-entrepreneurial aspect of the Army is the
strict time-in-service requirement for various ranks. Consider the
mandatory delay for becoming a general. Active-duty officers can
retire after 20 years of service. But to be considered for promotion
to general requires at least 22 years of service, and that applies to
even the most talented and inspiring military officer in the nation.
John Nagl might have been that officer. His 2002 book, Learningto Eat
Soup With a Knife, anticipated the kind of insurgency warfare America
was likely to face in the new century, and it proved a prescient
warning as the wars in Iraq and Afghanistan dragged on. After serving
in Iraq, Nagl helped General Petraeus write the Army’s
counterinsurgency doctrine in 2005 and 2006. Conventional wisdom holds
that the “surge” broke Iraq’s insurgency the following year. But the
surge was more than just the 30,000 or so additional soldiers and
marines who were deployed. The key was instead a new emphasis on
stability and development, inspired in large part by ideas laid out in
Nagl’s book.
In 2008, Nagl hit the 20-year mark, and what happened? He retired.
Since he was not yet a full colonel, let alone a general, it was clear
that he could be more influential as a civilian. He is now the head of
the Center for a New American Security, known in Washington as
President Obama’s favorite think tank. Had he stayed in the Army, odds
are he would have been a career colonel, or a professor at the Army
War College. Now his work at CNAS regularly reaches the White House
and the National Security Council. While I assumed the loss of Nagl
would be seen as an outrage within the military, most officers I spoke
to shrugged it off as typical.
The more experts I talked with, the more I realized that targeting one
inefficient policy, like the time-in-service requirement, wasn’t going
to work. I asked the survey respondents to grade different aspects of
the military in terms of fostering entrepreneurial leadership, using a
standard Athrough-F scale. The “recruitment of raw talent” received 12
percent A’s and 43 percent B’s. Formal training programs and military
doctrine also got good marks. What emerged as the weakest area was
personnel. The evaluation system received 51 percent D’s and F’s. Job
assignments got 55 percent failing grades. The promotion system got 61
percent. And lastly, the compensation system received 79 percent D’s
and F’s.
Simply put, if the Army hopes to stanch the talent bleed, it needs to
embrace an entrepreneurial structure, not just culture. That doesn’t
mean more officers who invent new weapons, but rather a new web of
incentives rewarding creative leadership. The military has reinvented
itself in this manner before. West Point’s Jeff Peterson recounted the
standard story line of the Army’s soul-searching after Vietnam. After
eight years of committing hundreds of thousands of soldiers to a war
that was lost on many levels, the Army returned to a strategic comfort
zone, with its leadership thinking about conventional wars instead of
the messy counterinsurgency it had just muddled through. While this
story isn’t wrong on the whole, Peterson argues that it ignores the
radical transformations that took place in the 1970s. He pulled James
Kitfield’s book Prodigal Soldiers from his bookshelf and encouraged me
to read it.
Kitfield chronicles a revolution in that era in how the Army treated,
organized, and trained its soldiers. No change was bigger than the
adoption of an all-volunteer force in 1973. It was a radical idea at
the time, so controversial that many in the Army expected it to fail,
or even to destroy the military. Instead, the all-volunteer force
served as the beginning of a renaissance in the ranks, across all the
services, and paved the way for a newly professional military. Instead
of staying in for just two years, enlistees now commonly stayed for
five years, or 10, or a career. The Army started paying better and,
more important, making investments in its human capital. But make no
mistake, moving to a volunteer force was not an incremental reform. It
was radical. This connection may explain why almost 60 percent of the
West Point respondents favored “radical reform” of the personnel
system.
Radical reform may not sound like much of a blueprint, but the all-
volunteer force must be understood in terms of a philosophical shift:
the military rejected centrally planned accessions in exchange for a
market mechanism. Faced with having to attract and retain volunteers,
the military filled its requirements for labor with the right price:
better pay, better housing, better treatment, and ultimately a better
career opportunity than it had ever offered.
A Market Alternative
Today’s Army requires a similar philosophical shift if it is to
generate more-entrepreneurial leadership and start retaining its most
talented officers. When presented with 10 proposed policy changes, the
panel of West Point grads was strongly in favor of five, marginally in
favor of three, split on one, and strongly against the last. Dead last
was reauthorizing the draft instead of the all-volunteer force, a
proposal that drew support from only 14 percent of respondents. So
what did they think would help?
The Army should start by breaking down its rigid promotion ladder. The
most strongly recommended policy, which 90 percent agreed with, is to
allow greater specialization. Under the current system, company and
platoon commanders are often “promoted” to staff jobs—that is,
transferred from commanding troops in battle to working behind a desk
on a general’s staff—even if they’d prefer to specialize in a lower-
ranking position they enjoy. Rather than take an advancement they
don’t want, many quit the Army altogether. Expanding early-promotion
opportunities for top performers and eliminating year-group promotions
also have strong support (87 and 78 percent, respectively). All of
this might be hard to do while maintaining centralized management of
rank and job assignments, but three-quarters of the panel favored
ditching that system entirely in favor of an internal job market.
Indeed, an internal job market might be the key to revolutionizing
military personnel. In today’s military, individuals are given
“orders” to report to a new assignment every two to four years. When
an Army unit in Korea rotates out its executive officer, the commander
of that unit is assigned a new executive officer. Even if the
commander wants to hire Captain Smart, and Captain Smart wants to work
in Korea, the decision is out of their hands—and another captain, who
would have preferred a job in Europe, might be assigned there instead.
The Air Force conducts three assignment episodes each year,
coordinated entirely by the Air Force Personnel Center at Randolph Air
Force Base, in Texas. Across the globe, officers send in their job
requests. Units with open slots send their requirements for officers.
The hundreds of officers assigned full-time to the personnel center
strive to match open requirements with available officers (each within
strictly defined career fields, like infantry, intelligence, or
personnel itself), balancing individual requests with the needs of the
service, while also trying to develop careers and project future
trends, all with constantly changing technological tools. It’s an
impossible job, but the alternative is chaos.
In fact, a better alternative is chaos. Chaos, to economists, is known
as the free market, where the invisible hand matches supply with
demand. The Strategic Studies Institute report makes this very point.
“Giving officers greater voice in their assignments increases both
employment longevity and productivity,” it concludes. “The Army’s
failure to do so, however, in large part accounts for declining
retention among officers commissioned since 1983.”
Here is how a market alternative would work. Each commander would have
sole hiring authority over the people in his unit. Officers would be
free to apply for any job opening. If a major applied for an opening
above his pay grade, the commander at that unit could hire him (and
bear the consequences). Coordination could be done through existing
online tools such as monster.com or careerbuilder.com (presumably
those companies would be interested in offering rebranded versions for
the military). If an officer chose to stay in a job longer than
“normal” (“I just want to fly fighter jets, sir”), that would be
solely between him and his commander.
Each of the four military branches is free to design its own personnel
system, with minimal Pentagon interference. Yet each uses a similar
centralized-planning department. It would take only one branch to lead
the way by adopting the best practices of corporate America—where
firms manage vast workforces by emphasizing flexibility, respect for
individual talent, and executive responsibility. During my study, I
surveyed ex-military officers at Citi, Dell, Amazon, Procter & Gamble,
TMobile, Amgen, Intuit, and countless venture-capital firms. At every
company, the veterans were shocked to look back at how “archaic and
arbitrary” talent management was in the armed forces. Unlike
industrial-era firms, and unlike the military, successful companies in
the knowledge economy understand that nearly all value is embedded in
their human capital.
I traveled to Silicon Valley to learn about the organizational design
of firms there, and also to learn about the talent ecosystem. Nowhere
is there a military-style 20-year retirement framework that distorts
career decisions, and no one offers the security of lifetime
employment. Instead, Silicon Valley attracts talent because it knows
the importance of flexibility. Companies, unlike military units, are
born and die out constantly, and the massive flow of labor across and
within companies is highly turbulent. Not only can ambitious
visionaries become top executives in half a decade, but employees can
do the one thing they love for decades without worrying about getting
“promoted” to management positions they don’t want. In the glassy
buildings of Menlo Park, “being all you can be”—whether it’s coding C+
+, designing Web campaigns, or excelling in some other niche—isn’t
just a slogan.
One Silicon Valley executive I spoke with, whom I’ll call Captain
Smith, contrasted his time as a Marine company commander with his
current job leading hundreds of employees, from software engineers to
sales managers. Like other veterans in corporate America, he credits
his military training with sharpening his leadership skills. But the
analytical mind he uses to devise business models is just as sharp in
assessing the military’s inept talent management. What’s the impact of
merit on promotions in the Marines? “Virtually none,” says Smith. “On
average, the best officers got out; the worst officers got out.” There
are notable exceptions, he said. “But the larger trend I observed
drives any organization toward mediocrity.”
When I asked him about Silicon Valley’s lessons for the military, he
mentioned his firm’s internal market for matching engineers and
projects, where the bottom line is that engineers rule. Team leaders
have to advertise their projects and try to attract engineers, and
it’s uncommon for an engineer to be told what he or she will do.
Happier workers mean higher productivity. “I don’t want to
oversimplify,” he says. “But this is about incentives and control.”
In contrast, only one in five of the West Point graduates thinks the
Army today does a good job matching talents with jobs. And nearly two-
thirds agree that using an evaluation system that singled out the best
and worst members of a given unit—for advancement or release—would
yield a more entrepreneurial leadership. Such a system, popularized by
Jack Welch of General Electric, would give commanders better
information, and also make personnel ratings a lot more useful than
the politically correct write-ups in abundance now. It would also
recast the personnel officers as headhunters, focused on giving
advice, rather than orders, to job-seekers and to hiring commanders.
I asked Smith—a supremely tech-savvy, gung-ho leader—whether he would
consider rejoining if the Marines recruited him to serve as a general
officer, perhaps to command their cyber-security efforts. I
anticipated that his resolute willingness to serve would offer a vivid
contrast to the military’s closed-mindedness. But he surprised me. He
thought quietly for a minute. Then, shaking his head, he said
something much more damning: “I can’t see it,” the Silicon Valley
marine said. “Even if they made that offer … I have no confidence that
I could pierce the bureaucracy.”

Tim Kane is a senior fellow in research and policy at the Ewing Marion
Kauffman Foundation and a former Air Force intelligence officer.